中国手机市场头把交椅给谁坐了？不是苹果

华为之后，谁是中国手机市场的No.1？

可能大多数人会认为是苹果，但出人意料的是，7月27日，Counterpoint Research 发布中国智能手机市场报告，2022 年第二季度vivo 以 19.8% 的份额拿下第一，这是继第一季度vivo夺得第一之后的持续领先。

如今，4000元以上的国产手机就不好卖了？实际上，年轻人并没有先入为主的刻板印象，他们只为热爱买单。

7月26日，vivo旗下专注酷客的品牌iQOO 10系列首销30秒，销售额破亿。而iQOO 10起售价3699元，iQOO 10 Pro起售价4999元。

国产手机技术落后，没有极致体验？事实恰好相反。

比如，iQOO 10 Pro不仅首发量产200W超级闪充，还在行业首发及量产10C超薄极片电池，仅需10分钟就能将4700mAh超大电池充至100%，创下快充极速记录。

最近这一两年，vivo给市场带来的“意外”，还不止这些。

“借芦苇的摆动我们才认识风，但风还是比芦苇更重要”，无论是市场份额的领先，产品的热销，还是技术的领先，都是表面的结果，这些结果都因更深层次的底层逻辑的推动而产生。

中国的智能手机市场不是原来的市场，vivo也不是原来的vivo。

vivo变了。一个公司也好，一个人也好，最先变的是想法。

从2021年4月24日，vivo就变得不一样了。

2021年4月24日，是vivo的一个重要的时刻。在这一天，vivo极为低调地召开了内部战略发布会。

而此次战略发布会，标志着vivo战略定位的根本性改变。如果说过去20多年vivo解决的是生存的问题，那这次战略发布会是为vivo如何成为行业的引领者确定思路，解决的是发展的问题。

在发布会上，创始人、总裁兼首席执行官沈炜说：“未来若干年后，我们回顾以往，今年可能是我们质变的元年。vivo未来质变的过程，就是从飞轮1.0扩大飞轮的转速、扩大飞轮的离心力，形成正向循环，从而进化到飞轮2.0。”

飞轮理论源自著名管理学家吉姆·柯林斯的著作《飞轮效应》，吉姆·柯林斯也是《基业长青》的作者，他对一个企业如何保持永续经营的研究成果，在世界范围内影响深远。

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飞轮效应

“飞轮效应”是吉姆·柯林斯对一个企业持续发展的基本逻辑的研究成果：企业从优秀到卓越的转型中，没有单一起决定性作用的创举，没有惊人的创新，没有幸运的突变，也没有奇迹的瞬间。相反，整个过程就像是在持续地推动一个巨大的、沉重的飞轮。

按吉姆·柯林斯的理论，推动飞轮的核心力量，本质上是一个公司得以持续经营的商业逻辑。这个商业逻辑的秘密在于它能循环往复，它由几个部分组成，每个部分递次推动，同时又形成一个闭环。

当一个企业找到飞轮的逻辑之后，转动起来，就会感受到飞轮效应巨大的力量，飞轮中的每一部分都会带动企业自然而然地进入下一部分，从而让企业随着飞轮不停转动。

比如，英特尔根据摩尔定律构建了发展飞轮，其各个环节的作用与逻辑顺序是：开发客户期待的新款芯片——>在竞争对手赶上来前设置高的定价——>随着产量增加，形成规模经济，单位成本得以降低——>既使在竞争对手压低价格的情况下，英特尔也能获得高额利润——>将这些利润再次投入研发和设计下一代芯片。

英特尔的基本商业逻辑是赚创新、研发，或者说是技术的钱，用技术形成护城河和高利润，又用高利润来对研发进行大投入，从而在竞争对手追上来的时候，又已经在技术上抢跑在了竞争对手的前面。

永远跑在竞争对手前面的技术领先，是推动飞轮循环的完美的“圈”。

沈炜在演讲中说，从2019年，他就已经感受到中国市场巨大的压力，从那时起他就一直在思考vivo面对的问题，vivo未来到底要去向哪儿:

展望未来的十年或者二十年，我们企业一定要从过去螺旋式上升的量变过程，进入大的质变。

要将设计驱动、长期主义、利他共赢等等串到一起，跟vivo的企业文化、价值观形成一个逻辑闭环。

柯林斯团队进行的大量研究表明，如果一个企业真正地构建自己的飞轮，并专注于飞轮的迭代和延展，那么这个企业的飞轮就会经久不衰，甚至能够确保组织成功跨越重大的战略拐点或不确定性。

vivo在27年的发展过程中，能够在竞争激烈的智能手机行业中，经历大浪淘沙活下来，得益于飞轮1.0的推动。

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vivo的飞轮1.0

那么，vivo的飞轮1.0是如何循环往复的呢，其逻辑闭环是什么？

2018年3月，在乌镇举行的vivo核心经销商大会上，沈炜与经销商做了一次关于企业文化的深度交流，在这次交流中，他清晰地阐述了vivo的商业逻辑。

这个商业逻辑是在回归企业经营的原点，深层次思考企业与消费者、员工、商业伙伴、股东之间即对立又统一的四对矛盾之后得出的：

我们的愿景是要健康、长久，就必须让四类利益相关者都快乐。

先说员工的happy，是年底要多发点奖金，每年奖金要越来越多，对于CEO的要求就是要多挣点钱。

第二是商业伙伴，供应商要持续地happy，总买供应商便宜的原材料，天天压价，供应商也不happy。企业得不停地买他好的、技术领先的原材料，这样供应商毛利率就高了，这就要求vivo的生意要做得好，要越做越大。

然后是销售商要happy，很简单，不仅要企业生意越做越大，毛利还要比别人高，经销商就happy；股东要happy，要企业得经营好，为股东创造更多的效益。

大家想一想，现在做手机，产品的成本是很透明。

假设同样的产品，要比其他厂商多挣钱，有什么办法呢？没什么其他办法，就一个办法，不要去打价格战，要永远比打价格战的人卖得价格高一点，让他去打价格战。

打价格战，企业不挣钱，员工就不happy，零售商不happy，供应商不happy，股东不happy，大家认为消费者会happy，其实也不会happy的，过两年这个企业关门了。

而且一天到晚想把产品价格往低做的人，怎么可能用最好的原材料，用最好的技术？消费者最终是不happy的。

所以，从逻辑上、理论上已经论证、推导出打价格战是死路一条。反过来，健康长久的企业，活到一百年以上的企业，有没有靠打价格战活到今天的？没有！

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