沃尔玛中国朱晓静CCFA演讲实录 | 在实体零售转型升级中，做难而正确的事
理财鱼小提示：沃尔玛中国朱晓静CCFA演讲实录 | 在实体零售转型升级中，做难而正确的事
11月18至20日，由中国连锁经营协会（CCFA）举办的新消费论坛系列峰会在上海拉开帷幕。峰会云集行业同仁，共同探讨新的发展模式，展望零售业新的发展未来。
沃尔玛中国总裁及首席执行官、中国连锁经营协会副会长朱晓静女士出席了本次峰会，并在今天下午的会议上发表了题为《在实体零售转型升级中，做难而正确的事》的主题演讲，以下为演讲实录。
在实体零售转型升级中，做难而正确的事
沃尔玛中国总裁及首席执行官
朱晓静女士
今年是沃尔玛进入中国25周年。这25年，一路走来，我们有幸见证了中国零售市场翻天覆地的变化。
第一个十年，也就是九十年代中期到本世纪初，关键词是：现代商超对传统商业的颠覆。第二个十年，关键词是电商崛起，是线上对于线下的颠覆。而第三个十年，从后疫情时代开启。我们正身处其中。
从消费者视角来看，这25年的改变是巨大的。
中国消费者在25年前选择是很少的，而今天，他们的选择已经爆发性增长：信息高度碎片化、心智被分流，现代商超已经不再是他们的不二选择，而成为众多选项之一。
而在供给侧，中国的消费市场，已成为几个世界之最：世界上最大的市场之一，发展最快、数字化最发达、竞争最激烈、生意模式、营销手段、创新迭代最快的市场。
在这样的背景下，我们认为，接下来的十年，关键词会从penetration即覆盖，转向loyalty即获客与留客能力。这与裴会长昨天分享的从外延式扩张转入内涵式发展不谋而合。这也就意味着，我们需要回归商业本质，真正以顾客为中心，重构实体商超的业务模式，打造鲜明特色。
而这一转型过程中，选择和取舍就特别重要。取舍之间，舍比取更难，但是只有学会放弃，才能做到极致，做到极致，才能在喧嚣中脱颖而出。
有所取舍，作出选择，这是我们在实体零售转型升级中的第一个思考。
如何有所取舍，做出选择？如何重构业务模式？我们有一个Who-What-How的思考框架。也就是Who：“是谁”；What：“做什么”；How：“如何做”。
Who，就是思考我们聚焦的顾客群体是谁？随着消费分级、个性化消费的兴起，不同消费群体的具体面貌逐渐清晰，需求的差异也越来越明显。所以，首先我们需要清楚我们的目标是服务哪个群体。
What，就是善于前瞻性的洞察这个群体有什么样的消费需求。这其中，需要进一步地去思考哪些是本质需求; 哪些是潜在需求，没有被充分满足；同时，我们也要清醒地学会对这些需求进行权衡。
最后，我们需要构建什么样的能力来更好服务消费者这些核心需求，这就是How。How是这三者中最重要，但也是最难的。这需要高度的自律，无比的耐心、决心、专注、定力，甘于日复一日年复一年地干苦活、累活，守住寂寞，去打造 、打磨这些核心能力。
在沃尔玛中国，无论是大卖场，还是山姆，我们的思考都是从这个灵魂拷问三连：Who、What、How开始。这三个选择，环环相扣，彼此相互作用，形成了我们所有业务决策的系统性依据。这是我们的第二个思考。
讲到这里，我想跟大家分享一下山姆会员店在How这件事上的探索。
山姆会员商店这两年貌似忽然红起来了，但其实在这之前，我们的准备期很漫长，也经历了很多转型。过去很长一段时间的山姆， Who、What、How是不够清晰的。曾经有一度我们呈现给消费者的，也曾是一个SKU过万的百货超市；中间也有过将个别山姆店改造成大卖场的插曲。
今天，山姆会员店的目标人群很清晰，是中国一二线城市的中高端收入家庭，他们是消费升级的主力军，追求生活品质，向往更美好的生活，要求有说服力的价值感，重视一家人在一起购物的体验，还对生活中的灵感、惊喜充满热情。
如何服务这一会员群体？今天山姆会员店的几个核心经营理念，都是从这个命题出发的。
第一、本土化运营。
零售，从本质上来说都是地域性的，因为消费者是地域性的。山姆会员店在中国的发展既有沃尔玛集团的基因传承，也在25年当中，形成了本土化运营的核心理念，体现在会员体验设计到管理团队等方方面面。我们希望充分发挥沃尔玛全球的供应链优势，但很明确，最终一定要落实到中国消费者的需求。
第二、用差异化的精选商品体系来服务会员。
因为是精选、严控整体SKU数量，所以每一件商品都很重要。如果提供的商品没有差异化，不能提供价值感，不能持续产生复购，我们就会果断放弃。差异化从哪里来？从消费者洞察开始，通过与供应商的通力合作，持续创新而来。
第三、极致追求效率。
在山姆，我们天天都会说这句话：不向会员要利润，因为那会伤害会员价值；不向供应商要利润，因为最终那是零和游戏；我们向自己要利润，也就是向效率要利润。通过提升效能，向效率要利润，这也是被沃尔玛在全球反复验证的规律，只有EDLC（Every Day Low Cost，天天低成本）才能EDLP（Everyday Low Price，天天低价）。
山姆引进的带板陈列PDQ就是一个例子——整卡板的商品从出厂到楼面陈列一步到位，无需员工再次甚至多次搬动和整理，因为每一次搬动和整理，都会产生额外成本最终需要顾客承担。
第四、永远坚持会员第一。
顾客第一、会员第一，对我们来说，不是一句口号，也不仅是我们的核心价值观，它是通过我们的整体业务模式、经济模式，以及KPI体系的整体设计与坚守来得以保证的。会籍数比销售额重要；对单个商品而言，会员选购率、复购率、比毛利率重要；不做促销游戏，坚持与供应商的透明合作；坚持Net Net Cost，将潜在的后台毛利以透明底价的方式回馈给会员。所有种种，无一不是会员第一这一理念的体现。
在这里，我非常高兴地告诉大家，现在山姆的付费会籍数已超过400万。25年来，我们花了21年做到第一个100万会员。第二个100万会员，用了三年。到诞 生第三个、第四个100万会员，都只花了几个月。
对于会员的信任，我们心怀感恩，更充满危机感。我们在内部讲要“战战兢兢，如履薄冰”。
选择如水，但信任如金，金能生水。
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