喜茶们亏损，当学海底捞

2月21日早间，海底捞上市主体发布盈利预警，公告首次出现年度亏损。

预警显示，2021年收入增长超40%预计达到400亿元，但预计净亏损38亿元至45亿元，坐实了增收不增利的整年表现。

赔了38亿至45亿是什么概念？

根据海底捞过往财报数据显示，自2018年上市以来，历年净利润分别为16.46亿、23.45亿、3.09亿，合计约为43亿元。所以此次亏损相当于赔完了上市三年来赚的所有净利润。

为什么会亏损？海底捞将其归因为三个方面：

首先是疫情持续变化和反复影响下，对海底捞经营状况带来的持续冲击；

其次是在全球区域性疫情爆发的显著影响下，海外门店2021年出现亏损加剧的情况；

最后是执行“啄木鸟计划”关店300家门店带来的亏损。

那么到底是疫情对于已开门店经营的影响大，还是啄木鸟关闭300家门店带来的影响大？相比新消费品牌屡上热搜的裁员风波，海底捞承诺关店不裁员，到底需要负担多少成本？

研究清楚这个问题，对于大消费赛道的各家企业来说，都很有意义。

PART.

01

真的都亏在了啄木鸟计划上？

从历史中找逻辑，从过去时算当下。

根据海底捞去年11月5日发布的公告显示，在检讨其门店经营表现后，集团管理层决定调整门店扩张规划决策，在2021年12月31日前，逐步关停300家左右门店客流量相对较低及经营业绩不如预期的门店。

这一计划，也被称为海底捞的“啄木鸟计划”。

计划的执行过程主要有三点：第一个是不裁员、安排内部转岗；第二个是建立人才蓄水池，符合要求的员工可以进入海底捞大学进行人才培养；第三个是恢复大区管理体系，缩减管理半径，提升管理效率。

虽然在公告当天的投资人沟通会上，对于单店对应的闭店费用大概是多少？海底捞管理层表示，门店关掉是及时止损，对现金流是一个提升作用，具体费用要按会计准则要求结合具体因素测算。

但是整理海底捞的历年财报数据，依然可以有一个既定条件下的测算模型。

先看短期会影响到公司净利润的资产减值损失。2019年底，公司门店数为768家，2020年新开门店数为544家，到2020年年底总门店数为1298家。这意味着2020年公司关闭了14家门店。

根据2020年公司年报，全年“物业、厂房及设备”的减值损失有2054万元，“使用权资产”的减值损失有1975万元，“出售物业、厂房及设备以及终止租赁亏损净额”为2233万元，上述三项合计为6262万元。

假设这些减值损失都是由关闭14门店所产生，则2020年每关闭1家门店产生的资产减值损失约为447万元。不同年份，因为经营情况不同，减值损失又会发生波动。因此按照同样的测算方式，我们再计算2021年上半年的闭店减值数据，以此求闭店减值的中值。

海底捞2021年上半年新开门店312家，到2021年6月30日门店总数为1597家，因此2021年海底捞上半年闭店13家。

根据公司2021年半年报，上半年“物业、厂房及设备”的减值损失有3341万元，“使用权资产”的减值损失有2413万元，“出售物业、厂房及设备以及终止租赁亏损净额”为485万元，合计6239万元。

可以测算出2021年上半年，每关闭1家门店的减值损失约为480万元。和2020年每关闭1家门店的产生的资产减值损失约为447万元差额不大，二者取中间值为464万元，可以计算出海底捞关店300家门店的啄木鸟计划减值损失约为14亿元。

同样的测算逻辑，也可以应用到计算海底捞“不裁员、员工内部转岗和安置的费用”。

海底捞在2020年底共有员工人数为131084人，门店数为1298家，平均每家店的员工人数约为101人。关停300家门店，大约将会产生30000名待岗员工。2020年海底捞的总薪酬福利为96.77亿，每个员工的年平均工资约为7.4万元，月平均工资约为6100元。

不计算流失率，全部转岗安置的情况下，3万名员工海底捞每个月要承担约1.8亿的不裁员成本。因为关停门店执行周期为两个月，后续待岗员工的劳动力，就会被已有门店经营所消化，所以两个月的执行周期里，不裁员产生的最高成本约为3.6亿。

如果计算实际的流失率，海底捞不裁员的实际承担成本会更低。这意味着减值损失和不裁员成本合计约为18亿。但根据海底捞实际的预警公告来看，长期资产的一次性损失、减值损失等合计约为33-39亿元。

高出测算结果一倍左右，如果历史数据测算准确的情况下，可能是海底捞在11月份开展啄木鸟计划之前就已经开始歇业部分门店；或者是在下半年，不在300家门店定义范围内（暂时闭店两年以上或永久性闭店），受疫情影响歇业闭店2-3个月的门店大幅增加。

不过在2021年上半年，海底捞还是实现了9453万元的净利润，这也意味着所有的亏损主要出现在下半年。

那么下半年发生了什么？一方面是海底捞门店分布的两个核心城市——郑州、西安均发生疫情，自然带来堂食的歇业。同时长期疫情影响也导致市场消费信心的下降，可以说，2021年下半年海底捞的经营环境，比上半年更加艰难。

PART.

02

家文化 PK 数字化

即使如此，作为二级市场中的餐饮龙头，海底捞依然颇具勇气。

首先，根据公告信息来看，“处置长期资产的一次性损失、减值损失”，这类财务指标属于“非经营性损益”，企业完全可以为了财务报表好看，对数额较大的损失，拉长时间周期慢慢消化。

但是海底捞显然没有把这堆“污点”变为历史遗留亏损，而是一次性处理掉，实现了2022年的轻装上阵。此外，疫情下企业缩减规模的过程中，海底捞的勇气让它坚持了不同寻常的应对方式——不裁员。

选择用近4亿成本费用支撑不裁员，一定程度上是海底捞为企业文化买单的结果。

众所周知，海底捞一直以从人性出发的家文化管理，驱动独一无二的服务文化核心。因此，为了做到针对家人们的人性化管理，去年11月份，海底捞执行啄木鸟计划时，其中一条主要原则就是实行不裁员内部安置的缩减方式。

这意味着整体消费行业在疫情带来的缩减大潮下，相比其他新消费品牌频发的裁员风波，海底捞不得不用4亿巨额成本来实现家文化的诺言。

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