穆胜：开始“人效管理”后，99%的企业都迈不过这三个难点……
以前的文章，我谈到了各界对人效管理的诸多误解。这种误入歧途，本质上还是因为人力资源专业的三个难点。可以说，这三个难点就是人力资源专业的进化之路上的三道顽固屏障，但凡HR们对于其中任一道没有突破，人效管理的模式都无法落地。
难点1：理解业务之难
对于业务产出的理解不足。
所有企业的业务都可以分为两类：一类是利润池，另一类是增长引擎。对于前者，计量其经营损益即可，这个相对客观；对于后者，必须要贴现计算出战略损益，这个就需要理解公司的战略。
关于战略损益，我有个简单的定义：这里没有赚到钱，但在那里可以赚到钱的业绩；今天没有赚到钱，但明天可以赚到钱的业绩。
举例来说，销售产品时的“搭售”，A产品不赚钱，但B产品赚钱。再举例说，一个平价促销行为吸引了大量的流量，这个促销行为在今天没有赚到钱，但明天正常价格销售其他产品时，这些流量就多多少少会转化成利润。两个例子中，前一个业务都没有产生利润，但却都产生了战略损益。而只有预估出战略损益，才能客观评价此类增长引擎业务，这就必须要懂业务。
而即使对于利润池业务，利润产出的规律也完全不同。有的业务是一级利润池，有的是二级利润池，有的是三级利润池。这就好比，你不能用百米速度来衡量马拉松选手的水平，也不能用马拉松成绩来衡量一个短跑选手。而要掌握利润的产出规律，还是要懂业务。
大部分HR很难做到“懂业务”这一点，基本都被排除在公司的关键业务决策之外。有的HR一把手名义上是EMT成员，但实际上就是一个菜品上的“摆盘”。他们能进EMT，源于老板的面子，在这类老板的思维模式里，好像不把HR一把手放进EMT，就感觉自己不够重视组织似的。
正是因为这种背景，我们会在企业内看到重复多次的“油腻”场景。老板在每项决策的最后，都问问HR一把手：“我们的人才队伍能支撑这项业务吗?”HR一把手毫无例外地会说：“人才不足呀。”老板一定会说：“人才不足，这个业务也得上呀。”这种对话毫无意义，双方都活在自己的世界里，完全不符合我们提出的C3（CEO、CHO、CFO组成的三角团队）“跨越专业进行思考”的时代要求。
在不少企业，也不能只怪HR不懂业务，事实上，老板也没有把战略弄明白。在他们的眼中，“所有业务都是战略级业务，都不能亏钱，赚多赚少另外讨论。”这类说法实际上就是没有清晰的战略。而没有战略作为底层逻辑，那应该如何定义业务呢？要让HR比老板还懂战略，未免有点强人所难了。
有的老板还在不自觉中偷换了“懂业务”的概念。他们要求HR们了解业务的每个细节，比业务还懂业务，甚至还能自己上手做业务。但如果这样，为何不让HR们直接去做业务呢？这明显是更好的人岗匹配嘛。其实，HR以助力业务为目的，他们的“懂业务”应该体现在两个层次上：
一是听得懂业务语言。具体体现在能与业务部门对话，知道人家说的是什么，不需要人家再解释业务术语，这是基本要求。
二是能理解业务规律。将业务作为一门生意，能够理解各个指标之间的联动关系。知道不同产品的重要性分布、不同产品之间的销售协动关系、客户数和流水之间的关系、流水和营收之间的关系、营收和利润之间的关系、利润和现金流之间的关系……这意味着，业务部门的每一个动作，HR都能判断出大概对于经营的影响；业务部门负责人的每种经营思路，HR都能够抓到关键指标。千万不要出现这种现象，人家拼命做客户数，HR还在拼命考核人均利润。
遗憾的是，即使我们厘清了“懂业务”的定义，能够做到这点的HR还是太少了。
难点2：理解队伍之难
对于“队伍”的理解不足，“队伍”即“组织+人才”。
“组织”代表组织构型（Organization Architecture），包括横向上的商业模式，纵向上的业务流程，整体上的组织结构，个体上的岗位系统。“人才”则是分布于组织构型中的个体。
具体来说，队伍建设有三个层面的工作：
第一层是将商业模式翻译为业务流程，再翻译为组织结构，再翻译为岗位系统。这是一个从宏观到微观的分工过程，极大程度上决定了队伍的效率。
第二层是基于这种翻译，在每一个维度的设计上，让公司相对于竞对具有起跑线上的优势。比如说，一般餐厅服务员的岗位只需要完成基本的服务，而海底捞的服务员是一个用户交互的界面，拥有各类免单优惠授权，能够根据现场感知提供超预期服务。这种定位，让海底捞的服务员在服务水平上具有了天然优势。
第三层是基于起跑线上的优势规划“建队思路”，在人才仓的打造上有序推进、定向发力，相对于竞对形成田忌赛马的效果。举例来说，对手在某支队伍上是多年的精兵政策，企业已经不可能更有优势，那是战略性放弃这个部分，从其他地方找补？还是用人头数去铺，形成对抗的可能？无论采用哪种建队思路，计算逻辑应该清晰，客观的“账面上”看应该是有希望获胜的。千万不要出现那种情况，客观的账算不过来，却只要求员工“死磕到底”，这是极度不理性的。
上述三层就是人力资源专业版OD模块（Organization Development，组织开发）做的事情。但按照这个标准，市面上有多少合格的OD？大多数OD，在每层上都在打折扣：
第一层上，大多OD一般只管岗位，埋头设计。
但问题是，不基于商业模式、业务流程和组织机构的理解，他们真的可以定义出岗位吗？一个“深关系”和一个“重产品”的企业，他们的sales岗位职责可能完全不一样，前者应该是一个“客户关系专家”，但后者必须是一个懂产品甚至懂技术的“大顾问式销售”。如果没有这个分工基础，后续再怎么抓人效都会事倍功半。
现实中，造成这种尴尬大概有两个原因：
一方面，大量OD都习惯了孤立地考虑岗位，他们对于业务理解的先天不足延续到了这个环节。而直到设计出的岗位描述（或对岗位的人才画像）百般不适，他们也没有判断出问题的根源。
另一方面，由于种种原因，大量OD并没有和业务部门就岗位设计上建立良好的协作界面，长期扯皮。OD们认为，业务部门最了解岗位应该如何设计，而业务部门则认为，这是你人力资源工作需要的文本，你们自己搞定。两种说法都是错误的。在这件事情上，业务部门的价值在于提供直接的需求信息，而OD的价值在于用方法论提炼需求信息，形成岗位描述。
第二层上，大多OD并不会扫描竞对，给出创意型的设计。
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