跨越周期的创新之谜，海尔的生态创新背后
对于北京冬奥会，科技让人感触颇深。
比如开幕式刚刚结束，有外国网友提问：明明（奥运）才过了半年，为什么科技感的差别这么大？
而到闭幕式，面对那个美轮美奂的虚拟中国结，也有人在感叹，明明AR技术在2017年就已经出现，为什么是北京冬奥会率先使用？
发达国家可能不那么容易领会到中国对科技创新的渴望。
一直以来，中国高度重视科技创新工作。十八大把科技创新摆在了国家发展全局的核心位置；十四五规划和2035远景目标更是明确了高端制造、应用研发和基础研究三条“科技竞争”主线。
2021年7月27日，领导人在全国“专精特新”中小企业高峰论坛的致辞中，提出：我国经济发展到当前这个阶段，科技创新既是发展问题、更是生存问题。
那么，当下如何理解“生存”两个字：
第一，中国人均GDP刚刚超过1.21万美元的全球平均水平，距离高收入国家的门槛仅有一步之遥，但是中国经济增长却落入“5时代”。
这一升一降，对于拥有14亿人口的中国而言，意味着我们要爬过这最后一段坡，其难度远超曾经的日本、韩国。
第二，2021年中国人口净增48万，人口零增长甚至负增长就在眼前，未富先老或将成为最麻烦的社会问题。
第三，要解决上述两个问题，中国经济必须找到新的更强大的增长动力，而机缘巧合的是，人类当下正处于一个科技大爆发的数字革命时代。这种机会属于可遇不可求，绝对不容错过。
而经过四十年的发展，中国要能够乘势而为，实现突破的最大短板就是，引领性企业太少。
要理解这一点并不难，中国财富500强企业的数量多年前就超过了美国，但2021年我们一百多家500强企业平均资产收益率仅为1.6%，而美国的则接近5%，是中国的3倍。
我们的企业大则够大，还不够强。突出表现就是，持续创造价值的能力不突出。
领导人说了很多次，中国需要大企业掌握大国重器，也希望小企业成为“隐形冠军”、“专精特新”。
一句话，引领型企业越多越好。
北京冬奥会可以看作中国引领性企业的一次小规模的集中展示。其中既有早已家喻户晓的中国航天、京东方、阿里巴巴、华为，也有像洲明科技这样专攻LED照明的单项冠军，还有早已不是你以为的海尔……
其中，像海尔这种伴随改革开放，一路穿越好几个不同历史阶段的企业尤其不简单。
经济学上有个词叫“创新性破坏”，意思是科技创新一定会淘汰那些适应不了它的人。像柯达、诺基亚、摩托罗拉、索尼……无数曾经熠熠生辉的名字都是“创新性破坏”的牺牲品。
然而，海尔不但见证了数字时代，更是在中国企业中率先实现了“第二波创新”。而且，海尔的新生态很可能会让一个企业彻底摆脱对创新性破坏的恐惧。
02
要么改变要么死亡
可能很多人还不太了解，北京冬奥会科技展台上的那个海尔。
冬奥赛场上有一辆车，它的稀缺性远超起步价2500万人民币的布加迪威龙。
2019年，随着生产线关闭，布加迪威龙最终定格在450辆。而出现在冬奥会的那辆车，全世界正在使用的不超过10台。
雪蜡车，是冬奥雪上项目的保障车。贵，尚在其次，问题是有钱都未必有地买。
海尔不造车，但如果没有海尔，北京冬奥会上的这个关键位置可能就是别人的舞台。
这是中国制造从未接触过的高端装备，此前只有少数国家队教练、运动员、打蜡师……蹭着用过别国的，但是最终凭着他们的记忆和感觉，雪蜡车的功能、使用环境、安装环境等等硬是被一点一点还原出了，拼出了完整的工业产品。
这一次的从0到1，中国企业只用了11个月。
助力这一奇迹诞生的是海尔卡奥斯工业互联网平台，它的仿真能力和数字孪生技术，能够迅速推演出整车的功能布局及分区，生成工艺图，而且还能提前发现问题并提出针对性的解决方案，彻底改造了传统制造业边生产边改进的制造流程。
海尔卡奥斯，它把雪蜡车所需的研发时间减少了60%以上。
这还是你印象中的那个造洗衣机、冰箱的海尔吗？从雪蜡车身上，你是否意识到了海尔的变化？
2018年2月的《哈佛商业评论》中一篇文章提到了一个发现，美国标准普尔五百指数企业的平均入选期限为61年，到1980年下降到25年。
那可是美国综合国力的象征，美国的命根。更糟糕的是，2020年标准普尔五百指数企业中，有接近四分之三的公司在2010年还名不见经传。
技术狂飙，让企业越来越短命！
依靠单一产品、管理或服务的成功，在当代注定只能是昙花一现。
不管过去多么成功，执迷不悟的企业难免被新的“破坏性技术”所教育，而且很难有东山再起的机会。想想柯达、诺基亚、索尼……这些各自领域曾经的王者，它们没能迎来自己的第二波创新。
当创新随时可能发生，那么企业就必须找到让创新能够随时为我所用的方法，从而保持持续创造价值的能力。
要么改变，要么死亡！
事实上，今天能成功管理“创新性破坏”的企业，已经找到了把“技术破坏”变成企业持续创造价值能力的四个方法：
在热门产品退烧之前先放弃，
打造平台而不是产品，
把市场看重的产品转变成了服务，
吸纳“新兴的破坏者”一起创造价值。
这些方法在今天的海尔身上其实也都有体现。
拿洗衣机来说，海尔洗衣机零售量之所以能连续13年蝉联全球第一，原因就是新技术、新创意层出不穷，让消费者欲罢不能。一种新产品还没过时就被更新的所取代，近些年流行的直驱技术、分区洗、免清洗、空气洗等都是海尔首创发起，自己“超越”自己，这就是海尔对待过去的拳头产品的态度。
今天的海尔已不是一个企业，你既可以把它理解为跨诸多领域的生态体系，也可以把它理解为物联网时代多平台的生态品牌。
前文提到卡奥斯，作为工业互联网平台，它事实上横跨了汽车、化工、模具、机械……可以为不同行业和规模的企业提供特定场景的数字化转型方案，包括研发、原料采购、生产制造、产品销售、售后服务等全流程。
除了工业互联网生态，海尔在智慧家庭、大健康、场景物流、创业加速等生态皆有布局。
下图由海尔制造的中国“天宫”空间站的航天冰箱，就是来自海尔大健康生态。
任何能在太空稳定工作的电器，很多指标远远超过了“家用”的想象。
比如，它要足够轻，同时还要足够耐造，要克服发射升空过程中12G过载的震动和最大500G的瞬间冲击；它还得足够省电，同时还要解决微重力环境下的传热和均匀温度场的控制。
这东西外表也许不那么炫，但同样考察了体系性的研发制造能力，海尔让中国成为全世界第三个掌握航天冰箱技术的国家。
还有中国完全自主知识产权的玛西普伽马刀，也是出自海尔大健康生态。这种最高端的医疗手术设备，中国能制造就已经挺让人激动了，它偏偏还拿下了美国FDA和SS&D双认证，杀入美国高端医疗市场。
目前在同类设备中，玛西普伽马刀中国内市场装机量第一、全球市场份额第二。
不但市场效益好，它还让中国在国际放射医疗领域取得了行业话语权，可以参与制定标准。
更为重要的是，用户购买的不止是产品的服务，更是物联网“肿瘤类别场景解决方案”，包括远程档案管理、设备维护、诊断等，体验治疗前、治疗中、治疗后全生命周期定制化服务。
简单小结一下就是，海尔驯服了“创新性破坏”这匹野马。围绕用户需求，海尔不断创新，开创了高端品牌、场景品牌、生态品牌三级品牌的全球引领，用中国智慧为用户创造美好生活。
那么，最后的问题或许就是，海尔为什么能做到这一步？如果海尔能够做到，中国其他曾经或正在辉煌的企业能否做到？
03
共创共赢
海尔，诞生于1984年的一个街道小厂，迄今已经38年了。
38年，和现在美国标准普尔500指数入选企业代谢时间相比，是一个相当不错的数字。
而在中国大陆，有数据显示，企业集团的平均寿命只有7、8年，而日本大约是50年，美国则是接近70年。
7、8年时间，根本不足以集聚“引领“的底蕴，并发挥引领作用。
纵观现代企业史，企业要能够持续创造价值，必须具备一个重要的能力——预判对行业命运至关重要的技术创新的负面性。
过去，“破坏性创造”的发生是周期性的，缓慢的。睿智的企业家或者企业超出平均水平的组织模式、管理能力，就能够应对。
然而，数字时代的到来，“破坏性创造”随时随地就可能发生，留给企业应变的窗口期越来越短，好的企业必须靠机制化的预见性，以及雄厚的底蕴才能对抗“创新性破坏”的不确定性。
海尔自身成长为包括智慧家庭、工业互联网、大健康等在内的开放式创新生态系统本身，就是一次“破坏性创新”。它首先是模式创新，然后模式创新引发了科技创新的一连串连锁反应。
模式创新，海尔自己命名为“人单合一”。
它由张瑞敏在2005年正式提出，然后海尔内部刀劈斧砍改革了传统科层制，将8万多名员工的大企业变成4000多个小微企业，员工也化身为创客。
需求随时在变，“不确定”是这个时代的特质之一。“人单合一”极好地呼应了物联网时代用户几乎无所不在的需求。
当疫情中在家隔离的人发出“能在家吃到原汁原味的北京烤鸭该有多好”的感叹，而传统的烤鸭企业却没有办法解决这个问题时，海尔发现了新的需求。
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