她在大厂当Leader：偏见、盔甲与破壳

“面试秘书，去左边排队”，看到应聘队伍里唯一的女士，招聘人员有些诧异。

“我是来应聘技术部门的”，靳艳萍很自信。

招聘人员抬眼瞟了瞟她，拒绝得简单直接，“我们要的是男性”。

听出对方话里话外的性别歧视，靳艳萍有点不服气，“你都没看我的简历，怎么知道我不合适呢？！”

在她的坚持之下，对方转头请教了Leader，才把她叫进去面试——最终，她的大胆获得了回报，第二天早上，她收到了录取通知。

这是大学毕业不久的靳艳萍，十几年前的求职经历，如今的她，已经成为了企业的中层管理人员。

十几年过去，女性职场地位持续提升，但面临的困境并未完全消失：部分企业对适龄婚育女性的歧视；行业和部门偏见依然存在；女性管理者晋升通道狭窄，占比依然较低等等。

麦肯锡此前的一项研究表明，在中国，基层岗位基本上男女比例各半。但在管理层中，女性的能见度锐减，中级管理22%，高级管理11%，董事会10%，女性CEO更是罕见，只有2%。

尽管形势依然严峻，但也有越来越多的企业在试图改变——靳艳萍就亲历了这一变化。

她所在的配电行业，以往不管是技术部门还是管理层，女性都是“少数派”，前东家的工程交付部门，30多名员工仅有两位女性。

直到入职现东家后，她终于成了“多数派”，这里的女性管理者很多，有一次部门开管理会，女性参会者占比甚至超过了2/3。

除了职场环境的改善，也赖于女性的自我觉醒。在中美互联网大厂先后担任高管的余泉认为，大多数女性在职场习惯了自我设限，她们应该主动“破壳”，争取机会，打破偏见。

女性管理者如何突破困境，走向职场巅峰？公司应该如何谋变，构建公平环境？

为此，《财经故事荟》采访了几位女性中高层管理者，试图管中窥豹：突破天花板，从技术骨干转型为管理人员的世界500强公司总监靳艳萍；试图打破投资人对女性创业者偏见的公司创始人王臻；先后在中美互联网大厂担任高管，持续抬升团队中女性员工占比的余泉。

在新公司成为“多数派”，我终于可以卸下防御“盔甲”

靳艳萍 施耐德电气 业务总监

一向大胆自信的靳艳萍没想到，自己也有“发怂”的一天。

那是2019年7月，她接到了一通持续好几个小时的电话。来电者是施耐德电气副总裁，数字能效业务中国区负责人，邀请她组建数字能效架构师团队。

靳艳萍退却了——此前的公司，都是因才施岗，倾向提拔有过对口专业经验的员工，在前东家，她曾一度申请转岗位产品经理，却被拒绝了，理由是上级认为她不具备相关经验。

副总裁抛过来的新岗位，很有诱惑力，但也挑战重重。

挑战首先来自技术层面的陌生感——靳艳萍之前主攻36伏以下的弱电领域，而新的部门，要对焦220伏的强电场景。

另一重挑战在于，数字能效部门的架构师团队，是个从0到1的拓荒部门，需要链接起整个施耐德电气最核心的配电业务。初来乍到的靳艳萍，能否运筹帷幄，做好一对多的协同支点？

“应人事小，误人事大”，靳艳萍连续追问了老板三次，“这个领域的技术我不懂，你确定我能做吗？”

老板的回答，永远是，“确定，因为你有丰富的行业经验，价值观也很契合”。

这让靳艳萍有些惊讶——在配电领域，女性很少有机会担任Leader。她还记得，前东家的年度总结大会上，台上站着十几位管理层，仅有2位女性，还是HR和财务人员。

副总裁的再三鼓励下，靳艳萍决定放手一试。

为了尽量打消她的顾虑，第一天履新时，副总裁就站在办公室的黑板前，耗费5个小时，讲解架构师团队的工作定位以及如何赢取跨部门的信赖。

走出办公室外，已是凌晨一点，外面陷入沉沉黑夜，靳艳萍的内心却亮堂了不少。

但挑战依然扑面而来——开会时，技术人员说的话，她听不太懂，也接不上。

与此同时，她还不得不硬着头皮挑战技术人员，“如果你的应用类技术，不能转化成合同的产值和业绩的话，就是虚无缥缈的空壳，你要具备更多的客户思维，架构师应该是服务者。”

艰难摸索了三个月，她才找到了解决之道——从终端入手，根据客户需求和应用场景，倒推行业综合解决方案，然后交由团队实现即可，“这才是一个Leader该干的，敢于颠覆，也要敢于以客户为本，掌握正确航向，而不是面面俱到”。

调配内部资源，则是靳艳萍面对的另一重难关。

她领导的架构师团队，刚刚成立，就要对接公司核心强项业务部门，冲突随之而来——核心强项业务的销售模式更注重销售渠道，而配电数字化更强调的是，让客户为“我想用、我爱用”而买单。

身为一个女性管理者，跨部门协作时，是不是应该温柔内敛，习惯点赞示好？

靳艳萍并不认同，“我是一个有犄角的人，也许别人会觉得我是情商低，有些话说出来就像是有一根刺。”

她不愿过度在意“女性”的标签，而沦为“伪中层”，“所谓的伪管理者就是不做决定，然后不敢担当，我经常跟老板说，内部管理会我们可不可以不要歌功颂德，能不能直接讲问题？！”

事实证明，她的这种直接并没有招致“抵触”，反而效果不错，“公司很包容，鼓励大家碰撞讨论，而不是仅仅强调自上而下的执行”。

跨部门对齐方案时，靳艳萍会提前给业务部门的总经理打“预防针”，“待会我要拉你底下的产品经理开会，我可能会挑战他们”。

对方通常会心一笑，“没事没事，就权当你替我管教他们了”。

在协作时，她也不会留情面，“我会直接告诉业务部门，客户觉得你这个东西不行，然后分析下为何不行。如果不是他们的包容和支持，我可能根本就干不下去。”

历经几个月的磨合后，她也完成了从技术骨干向管理人员的蜕变。

最初管理团队的靳艳萍，并不善于调兵遣将，所有事都亲历亲为，却导致团队人员无所事事；

第二阶段，她尝试毫无保留地把自己的能力分享给团队，带领他们一起成长，“团队成员不是我的‘手’，而是另外一个独立思考的‘大脑’”。

最终，度过了磨合期的团队成员，与靳艳萍建立起背靠背的高度信任，双方能力互补协同，“可能有些技术我依然不懂，但我可以依赖团队”。

一路走来，靳艳萍认为，她的前半个职业生涯依赖于个人奋斗。在弱配电行业，女性从业者占比很低，领导层更是鲜有女性，作为少数派，自称“求生欲很强”的靳艳萍，把自己逼得很紧，“我对自己的要求是，一年升一级”。

进入施耐德电气后，她终于成了“多数派”。这里的女性管理者很多——截止到2019年底，中国区总监及以上级别的女性管理者，占比已经达到32%。

但其实，如果职场性别平等得不到落实，被迫带上防御盔甲的职场女性，仅靠个人奋斗，会走得很辛苦。

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