被行业“PUA”的市场总监自述：对抗2022的寒气，每个人都要十项全能
如果要提前选定 2022 年的年度关键词，“活下来”必有一席之地。
上周，国美集团创始人黄光裕在公开信中表示，2022 年国美将“聚焦聚焦再聚焦，蛰伏蛰伏再蛰伏”，战略性聚焦主业务的同时，出售或停止发展与主业务非关联或亏损的业务。
无独有偶。22 日，华为创始人任正非在内部文章中提到：“把活下来作为最主要纲领，边缘业务全线收缩和关闭，把寒气传递给每个人。”随后 A 股大跌，把焦虑传递给每个人。
中国企业的生存状态可见一斑。
放眼海外，他们的日子也不好过。
据刀法热讯报道，短短一个月内，既有沃尔玛、Best Buy、Wayfair 等零售巨头大面积裁员，也有像 Glossier、Allbirds、Warby Parker 等曾经呼风唤雨的 DTC 品牌削减团队。
——无论是国内，还是海外，裁员似乎已经成为许多公司降本增效的首要途径。
过去刀法研究所更多聚焦在后疫情时代新锐消费品牌的生存状态，并推出了系列报道。然而，商业的本质事实上都围绕着“人”展开，无论他们是消费者还是经营者。
当市场环境低迷，消费者信心不足，那些奋战在消费品公司一线的从业者们状态如何？在经历了行业的高峰和回落后，他们的工作内容、节奏和环境发生了哪些改变？作为个人，他们又是如何面对大环境所带来的的困难与挑战？
在与众多一线操盘手、行业从业者交流后，我们发现了一个更为生动、真实的世界。刀法希望从他们的故事中抽丝剥茧，更详实地去讲述，行业正在真实地发生什么。
本次的讲述者是某新消费品牌的市场总监 Jack，他曾就职于大厂，后伴随着新消费品的创业浪潮，加入现公司负责品牌公关与营销。
这半年他正在全力推动公司内部的“二次创业”。
虽然，他的职位依旧是市场负责人，但紧跟当下变化多端的业务需求，让他忙着从头开始学做内容，从市场负责人化身为各种角色，他的“影分身”们有时是内容策划，有时是摄影，有时是剪辑。
随着工作职能和要求的不断演化，“市场总监”这个岗位原有的分工和认知逐渐模糊化，“内容效率”成为其为唯一指标，让他不断调整着自己于每个项目中应扮演的角色。
以下是他的自述。
01营销人的底线思考：如果公司到了生死存亡之际，保存什么力量最有效？刀法：在过去的这半年里，你和所在的公司都经历了什么？对市场大环境以及工作方面，有哪些新的思考？
Jack：我们这半年有非常大的变化。一是发力发展全新的战略品类，内部“二次创业”，并深耕对应战略方向的垂类私域；二是把内容能力作为团队发展的核心能力。
中国消费品牌已经有很明显的变化，特别是因为疫情的反复，有很多消费品公司从“新消费”回到最基础的消费品基本逻辑中。
最近内部经常在讨论这个状况。比如 20-21 年，出现了很多看起来非常 fancy、营销玩得很花的公司。但当整个行业冷静下来，营销投入下降，销量下滑的时候，反而是偏传统的、稳扎稳打的企业，能够在这个消费品增长承压的大环境中活下来。
说一个最简单的例子，我发现在疫情反复下，大家居家时间大幅度增加。接到居家通知后，人们的第一联想是要买可乐，而不是去买一杯网红咖啡。这对我是非常大的冲击。
过往新消费品牌做了非常多的营销，比如直播、达人带货。但当大家退回到底层的生活需求，团购的是依然是可口可乐——它其实传统消费品的代号。
有了这个基础认知后，我们会考虑：如果组织面临非常极端情况，坚决保存什么力量最有效？乐观永远正确，但是危机意识让我们走得更远。
我们发现 2 个事情是必须要有的：
第一是私域用户。私域的力量在 2022 年被提升到一个新的台阶。不管是什么领域的消费品，护肤品、咖啡、知识等，万物都能结为私域。
我相信，如果很多消费品公司重新创业，可能不会无差别地在全国广铺门店。但是如果一切以用户为本，与用户结成深厚的、持续的连接，拥有一个有向心力的私域社区，那就有业务未来。我们也必然会保有用户运营和私域团队。
所以，我们与大趋势一致，选择坚定投入精耕细作的品牌私域，把私域的大河分流为一条条更细的支流，垂直精细化“与用户做朋友”。
第二是内容。私域深耕和内容能力是当下所有消费品业务发展的两大关键支柱。组织能力上互相独立，但是效果上互为补充、相互赋能。内容能够驱动整个私域以及公域的增长。
所以在内容能力上面，我们内部做了再一次分工，对以往不是做内容的同事，或者一些只是做新媒体的同事，添加了多元化内容输出的能力要求，用一个季度的时间重塑组织内部自生产 PGC/UGC 内容的复合能力，并且要求这些内容能够适应不同平台的调性和流动需求，如小红书、抖音、公众号等全域内容，必须形成内部闭环。
任何组织能力变革都需要负责人一马当先，我这个营销老兵也把自己“重新打碎”，做了一轮专业知识重组。
不瞒你说，我以前真的不会用剪映，对剪辑更是一窍不通！经过两个季度的实战使用，我已经很好地掌握了一个“野生博主”需要的一系列专业技能，探店、开箱、产品介绍等内容都可以自行产出。
我希望这个能力成为市场团队的全员标配，如同每个人都会使用 WPS 这样的基础办公技能。
现在，我们已经成为一家比较好的内容公司。这个内容能力不是说公司有多少预算多少外包，而是内部团队有多少个人，每个人擅长做什么内容，如果我要做某个内容选题，我如何找到团队中最合适的产出者，这和 2021 年非常不一样。
我觉得应该有很多行业跟我们共情，但跟我们共情的公司规模应该都不是特别大。我们相当于是二次创业。
02全员产出内容，品牌部 MCN 化刀法：今年有一个趋势，就是很多品牌都把内容收回来自己做了，我们称之为“品牌部 MCN 化”，感觉和您说的一致。
Jack：对，我们各个重点的社交平台，例如抖音、小红书、微信都是自己运营。
如果包括直播、短视频在内的全平台内容都是内部产出的话，那我们会把自己比作是一个垂类 MCN，可以服务内部各个前台业务。如果公司允许，我们甚至可以商业化服务其他品牌。我会脑补把自己定位为一个 MCN 负责人，我要为这家“机构”的持续发展负责。
我认为，在当今的大环境下，公司的每个部门都必须要有独立活下去的决心才能发现组织价值。
所以我今年会考虑非常多的内容上的问题：内部人力内容产能是多少？内容生产的效率是多少？我内容的质量在怎么样的水平？如何去衡量我的内容价值？怎么样让内容跟 GMV 业绩挂钩？
在我们不断推进的过程中，我们发现内容不仅仅是一种组织能力，而且也是对外合作的钩子，仿佛 “磁铁”吸引着有内容需求的八方合作方。
以内容能力作为抓手，更容易撬动一线品牌合作资源，在降本增效的大背景下持续拓展品牌跨界的边界。
比如上半年，我们曾与某头部平台共创了一个内容选题，这样的经历也让我们团队也更深入地感受到：内容是核心合作竞争力和护城河。
如果内容可以成为外部合作方共同的欣赏点，那我为什么不把这件事变成可复制变成内部能力呢？所以现在它已经是我们内部能力了。
刀法：其实我还蛮好奇你之前提到的那一套内容评判体系，可以稍微展开分享一下吗？
Jack：这个问题比较大。我们相信好内容能激活流量，而核心能力必须内部自建，这样符合降本增效的大背景要求。
我们内部的完整内容评判体系，由以下 3 个问题构成：
1. 什么样的产品值得做内容？
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