对话腾讯金融云胡利明：金融机构数字化，迈进了“深水区”

2014年夏，腾讯云和TEG（技术工程事业群）临时组建成了一支大约300人的队伍，这只支援微众银行的团队日后成了腾讯金融云的雏形。

2019年，钛媒体专访了腾讯金融云总经理胡利明，详细复盘了这位国产金融云重要玩家从搭建临时团队到拿下五大行级别客户的发展历程（《腾讯金融云的五年战事》）。两年后，钛媒体再度采访胡利明，在竞争日趋激烈的金融云战场上，腾讯扮演了什么角色？

国有大行、新筹险企以及互金消金公司构成了腾讯金融云此前的主要业务版图。时隔两年，胡利明介绍了最新的业务进展，可以明显看出两大特点：版图扩大、业务深化。

首先，股份制银行、区域性银行成为主要客户群体，国有大行合作深化——贵州银行全行108个业务系统，包括核心系统上云；广州农商行、上海农商行建立从底层到业务层的全面合作（纯营销层面则收获了数十家银行客户）；上半年刚刚中标农业银行、交通银行核心数据库上云项目等等。

此外，券商、基金公司成为新的客户来源，诸如国信证券、中信建投等达成云基础设施和信创相关的合作，在云上搭建行业基础设施，为券商基金们提供视频开户、在线见证等能力。

具体在合作实践中，胡利明也感受到了一线的巨大变化。

在过去，金融机构数字化转型，以单点合作、单点尝试为主，目的性不强，申请预算不大，只是探索数字化转型在不同领域该如何来做，很多时候由单个部门牵头。

“从去年开始，大多数金融机构做数字化转型就不仅仅浮于表面，一般是做一个大战略，然后再做一些分项小试点，机构的目的很明确。比如在业务上面，零售要做到什么程度，普惠金融要做到程度，对公业务发展的方向是什么。再往下分解，即内部管理、流程机制要怎么支持等。”

包括银行、保险券商在内，金融行业发展的焦虑和挑战也在更大。“压力越大，就越期望数字化的方式能够在业务上帮到他们。”

在胡利明看来，“金融行业数字化已经逐渐向深水区发展了。”

以下是钛媒体APP与胡利明的采访记录，略经钛媒体编辑：

大机构做标杆，小机构做体量 钛媒体APP：在数字化过程中，大型金融机构和中小机构的战略和诉求有何不同？

胡利明：不同金融机构的需求，包括数字化转型和做事的方式是不太一样的。

像头部的银行、保险和券商自身的IT能力强，而且在创新上面很有想法，他有可能自己做战略，有可能是请咨询公司一起来做战略，然后针对不同的业务方向去落地、去合作和去实施。他会把很多的板块、产品、解决方案分拆的比较细去跟乙方去合作，比较少的有大块的合作。他们对内要讲自身IT部门或者业务部门自己的价值，要起到主导作用。

对于中小机构，相对来说他们的IT团队不是那么大，他们自己业务发展的任务本来就很重了，没必要自己去做很多的开发和技术设计的主导。中小机构倾向于由乙方帮他们做数字化转型各方面的事情。所以我们和区域性机构合作的时候，这种全面数字化的转型合作就会比较多，包括更小的金融机构也类的，他们下决心做大的战略的时候，其实他更倾向于整体的去合作，如果他没有下决心做整体的数字化转型，只是有一些小的单个的目标的话，他也会单个的招标，但是他对乙方的依赖度明显会更大。

区域性的机构数量特别大，不管是银行还是保险，而且区域性银行真实的IT投入也不小，从销售的规模和体量方面，中小机构是我们主要的规模和体量的来源，大的机构主要是做标杆。

钛媒体APP：云厂商和中小银行、区域性银行之间的合作需要花费相当大的力气，需要投入非常大的成本，您提到中小银行以后是一个主要的市场。从商业化的角度来讲，这个是不是可行？距离盈利还有多远？

胡利明：事实上，我们和区域性银行做全面数字化转型合作的时候，一开始招投标的时候谈的就已经包含这些内容了。因为客户也想的比较远，他要的不仅仅是提供各个层次的软件平台，他要的是腾讯用这些软件平台的经验，表现我们针对银行现有的情况，要帮他们制定银行内部应该怎么用，内部的开发流程该怎么做，开发规范该怎么做，所有东西都要输出，输出以后还要反复培训，甚至有一些关键人才到我们这边来进行培养，包括针对高管的一些培训。

从咨询到交付，到帮他建立开发、运维整个的流程、机制、规范，再到后面的培训，高层深入的沟通，这些都是要去做的。

所以通过不断深入的合作，其实双方的沟通就非常的默契、非常深入了，在一些业务合作的配合上面也就更好，也就更容易出实际的效果。现在这一类型的合作越来越多，也成为了一种范式，但确实投入挺大的，对利润的压力是不小的，但是我们觉得在做这个事情的过程中，相应的一些流程规范积累也会越来越多，下一次做的话，效率会越来越高，成本会越来越低，整体的利润率也会逐渐的上去。我预计一年半以内，这块儿做起来就会非常的轻车熟路了。

数字化转型不是一蹴而就的 钛媒体APP：据我观察，区域性银行在数字化的过程中，比如上云的过程中，普遍有一种迷思，就是对于上云这个事期望特别高，你觉得区域性银行对于数字化应该要有一个怎样的理性预期？

胡利明：有两种情况，一种是说觉得上云包治百病，期望特别高，另外一种是上不上云无所谓，用传统的模式也能搞定，这两种都有，确实是要理性的带着规划和战略的眼光去看这个事情。数字化转型是一个比较综合的工作，尤其是说这个转型最终要服务于他业务的大目标的话，是一个比较综合的工作。

首先是业务方向的确定，比如他的利润率、零售业务重点要往哪些业务方向发展，或者他要不要做交易银行，不同的战略肯定有不同的目标，要搭建与之配套的组织架构、满足相关人员以及管理者的相关要求。

其次，在技术层面再分解大的目标，比如业务系统、营销风控能力，包括底层的能力，从性能、扩展性各个方面要做到什么程度。

所以要完成这个大的业务战略的目标，其实是要做阶段性的分解，一步步去完成这个事情的，很难说一蹴而就，说在半年内、一年内把所有的事情做了，这是不现实的。

云作为底层基础设施，很难说直接上一个云，一下子对业务有极大的帮助，这个是不可能的，这肯定是言过其实的。因为业务的增长是一个综合作用力的结果，从业务的角度来看，业务渠道的建立或者是增强，或者是对现有客户的挖掘，业务团队的任务要分解下去，建立对应的系统、渠道和对外合作。相关的业务系统要能够支持不断推出金融产品或者金融产品的创新。

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