李宁，是如何输给安踏的？

2008年，北京奥运会开幕式上，体操王子李宁的飞天点燃主火炬仪式，使李宁品牌迎来新高光时刻；企业2008年实现收入与归母净利润分别同比增长54％、52％。

但李宁在“飞天之路”上并没有“翱翔”太久。

2012年，安踏（02020.HK）营收首次超过李宁，坐上了中国运动品牌第一的宝座。

之后的近十年时间里，李宁再难超越这位“草根出生”的竞争对手。

财报显示，2021年上半年，李宁、安踏的营收分别为101.97亿元、228.12亿元；净利润分别为19.62亿元、38.4亿元；截止2022年2月16日，李宁、安踏总市值分别为2104亿港元、3509亿港元。

无论是营收、净利还是总市值，李宁都落后安踏很大一截。

李宁、安踏两家企业“相爱相杀”30年，这或许也让人倍感好奇，李宁为何会失去第一宝座？而安踏又是如何逆袭的？故事较长，我们重头讲起。

第一部分：起点

体操王子 VS 晋江小厂

李宁品牌成立于1989年，安踏成立于1991年，两家企业在起步时差距巨大，可以说一位出场便是“高富帅”，另一位则是妥妥的“穷小子”。

李宁：

在李宁品牌成立之前，李宁作为我国体操运动员，已揽获众多奖项与荣誉。1984年洛杉矶奥运会上，李宁一举夺得三金两银一铜，接近中国代表团奖牌总数的1/5，成为该届奥运会中获奖牌最多的运动员。他被誉为体操王子，也是国人骄傲。

1989年，伤病之下的李宁选择退役，退役后的李宁加入了健力宝，在李经纬的带领下开始从商，创立了李宁公司。李经纬曾对李宁说：“李宁，你的名字和面孔就是最大的价值。”

1990年北京亚运会，李宁以250万人民币拿下北京亚运会火炬接力的服装赞助权，李宁品牌也被消费者所熟知、认可，李宁逐渐坐稳了中国第一体育品牌的位置。

彼时，让消费者买单的不仅仅是“李宁”的产品和设计，更是李宁背后的荣誉和民族情怀。这种文化认同也形成了李宁品牌与生俱来的文化壁垒，说李宁赢在了起跑线上也不为过。

安踏：

1991年，丁世忠拿着20万元的启动资金，在福建晋江创办了品牌安踏。值得一提的是，晋江制鞋业发展历史悠久，如今也已成为我国运动品牌集合地；安踏、特步、鸿星尔克、361°等品牌也都在这一时期相继诞生于晋江。

初期安踏一方面主要承接海外订单业务，加工国外品牌，形成以生产、订单加工为主的经营模式，逐步实现原始资本积累。

另一方面，安踏开始自身品牌的渠道建设。1991-1992年，安踏利用分级代理经销的方式初步发展企业；1993～1994年，安踏从手工作坊生产转变为规模化生产，尽管利润可观，但安踏品牌依然没有什么知名度。

彼时的安踏，在一众晋江系品牌中，并不起眼。

第二部分：开跑

营销激进 VS 营销中立

虽然安踏“起点”不高，但它的目标却是“一哥”李宁；想要接近对手，唯有奋起直追，甚至需要“赌一把”。

安踏：

李宁能够占领用户心智，李宁本人的IP加持是原因之一。于是，安踏选中了另一位国民运动偶像——孔令辉。

1999年，完成一定资本积累的安踏，拿出安踏全年利润的20％，签下令辉为形象代言人，并豪掷300万在央视黄金时段投放广告，在国内开创“体育明星+央视”的营销模式。

安踏“赌对了”，2000年悉尼奥运会上孔令辉夺冠，当他喊出那句“我选择我喜欢”的广告语时，安踏迅速被国人熟知。当年安踏营业额也从2000万元飙升至2亿元。

有了知名度做基石，安踏开始走赛事赞助策略。2004年，安踏全面赞助CBA联赛；据公开资料，安踏以三年6000万的价格与CBA达成合作，而CBA也将安踏作为联赛运动装备唯一指定合作伙伴。此后安踏又赞助CBA联赛5年，与CBA累计合作8年。

在这一过程中，安踏也由晋江小厂，逐渐成长为国内知名运动品牌。

李宁：

回到1999年，彼时李宁签约当红明星瞿颖作为形象代言人，喊出口号：“我运动我存在”。

但瞿颖作为娱乐明星，品牌契合度有待商榷，再加上孔令辉夺冠消息传来，安踏的“钱”显然花得更值。

在赞助方面，彼时定位中端市场的李宁盯上了更为高端的NBA赛事。

2002年，中国最出名的篮球运动员姚明加入NBA；2005年，李宁成为NBA战略合作伙伴，错过了与CBA的合作。而安踏已成为CBA联赛运动装备唯一指定合作伙伴，李宁也不能再赞助CBA个别明星球星，CBA彻底为李宁关上了大门。

直到2012年，李宁才以5年20亿的价格拿到CBA的赞助权。

这8年的时间，安踏通过CBA联赛巩固了自己在下沉市场的地位。

虽然彼时的李宁，依然稳坐第一宝座，但对手激进的营销策略，也正一步步缩小两者的差距。

第三部分：转折

品牌高端化 VS 品牌多元化

安踏一直在接近对手，但难以超越对手，而转折点，随着北京奥运会的点火仪式一并到来。

李宁：

2008年的北京奥运会，李宁风光无限；但“奥运热”过后，从2010年开始，各运动鞋服市场陷入低迷，国内各运动品牌均出现了库存积压问题。库存压力之下，李宁出现重大战略失误。

2010年，李宁希望通过提高定价和品牌定位来重振销售，更改口号为“让改变发生”，并定位90后群体宣传新的品牌故事。

这不仅没能有效拉动销售，反而让库存问题更加严重，李宁由此陷入危机。

2012年，时任李宁大中华区负责人的金珍君提出“三步走”转型计划，意图将企业的业务从批发转型成能够快速补货和快速反应的零售模式，但由于前期改革相对激进，管理层变动太大，老骨干相继离职，转型也一直没有太多起色。

财报显示，从营收方面，2008年奥运会结束后，李宁营收增速开始放缓；2011-2013年，营收出现负增长，企业改革也进入阵痛期。直到2017年，其营收总额仍低于2010年水平。

来源：公司财报、红星资本局

净利润方面，2011年李宁的归母净利润断崖式下跌，2012-2014年，李宁连续亏损累计超30亿元，2015年才实现微利。

来源：公司财报、红星资本局

李宁的品牌高端化不仅没有吸引来90后新兴消费群体，反而痛失了那些一路陪伴李宁成长的70后、80后消费群体。李宁，显然低估了改革的难度。

安踏：

反观“晋江小厂”出身的安踏，或许深知自己想要影响高端消费群体，比起李宁更加困难。于是安踏打算“另起炉灶”，通过收购国外知名运动品牌，打入新市场。

2009年，安踏从百丽集团收购了亏损严重的意大利运动品牌FILA，试图以此为突破口发力高端市场。2013年，安踏开始对FILA进行国内市场重点培育，这也成为如今安踏稳坐第一的关键一环。

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