重磅！中国平安再现人事巨变陆敏退休健康险杨铮掌舵寿险余宏将任联席CEO丁当(2)

　　值得注意的是，代理人数量减少的同时，其人均新业务价值确实出现了显著增长，同比增速高达16.4%。不过由于总人力的下降，导致整体的新业务价值增速显著放缓。早在2017年，中国平安的新业务价值增速高达32.6%，但2019年仅有5.1%。

　　且在人力下降、人均新业务价值提升的同时，其人均收入并没有显著增长，数据显示，2019年平安人寿代理人每月人均收入6309元，比2018年仅增长0.2%。

　　对于平安人寿新的领导班子来说，当务之急无疑仍是“改革”，至于是否继续延续以往改革思路，将成为余宏、杨铮等上任后的一大看点。

　　值得注意的是，在8月28日举行的中期业绩发布会上，马明哲、中国平安联席CEO陈心颖、时任首席保险业务执行官陆敏曾纷纷就寿险改革发声，详述个中问题，以及未来的改革方向。

　　改革不可能一蹴而就，平安寿险要建立真正长期可持续的健康增长平台，核心是贯彻“渠道+产品”的双轮驱动策略，打造数字寿险。寿险行业正在面临的一些问题，已为全行业所重视。传统保险企业和互联网保险玩家都在加大改革力度，或是逆势持续人海战术、拉动增长，或是坚持高产能路线、优化业绩，亦或是利用互联网和科技优势、创新模式。我们的思路是从产品、渠道、数据化经营三个方向，建立真正长期可持续的健康增长平台，为客户提供灵敏、便捷、可靠、贴心的金融服务。

　　打破“一款产品打天下”的传统寿险营销做法，发挥集团综合金融优势，构建“寿险+”产品体系，形成差异化竞争优势。我们正在围绕客户的生活场景营造生态概念，打造平安的产品“+医疗健康、养生养老、教育服务”等场景。

　　科技赋能代理人，打造三“高”队伍，改革渠道。销售管理方面，优化基础管理工作，构建代理人多产品运作能力，丰富销售技能；队伍管理方面，优化《平安人寿代理人基本法》组织发展路径，实现队伍分群管理，严明公司纪律与文化；培训管理方面，加大培训投入，升级培训模式，帮助一线代理人第一时间得到千人千面的高品质培训、产品和数字化营销的客户资源支持，强大的后台支撑和展业工具。短期聚焦“增员+增产”，把控增员入口、提升增员质量，强化销售技能、提升队伍产能；长期打造一支高产能、高收入、高质量的代理人队伍。

　　构建“数字寿险”，实施全面数据化经营。数据化经营方面，我们通过对经营预测预警、有效追踪、及时干预，构建先知、先觉、先行的“总部大脑”，提升整体经营的驾驭能力、预判能力和科技应用能力。数据化管理方面，我们通过标准化、精细化、自动化、智能化经营管理流程，提升管理效率。数据化营销方面，我们通过内容营销、社交营销、活动营销、服务营销等方式提升客户触达率，促进销售目标达成。

　　陈心颖：15个寿险改革项目将在2020年年内整体完成，2021年进行全面推广

　　产品策略改革：从只做保险保障，转向综合金融和寿险服务+，打造服务差异化的产品。

　　我们主动清退低产能、低质量代理人，严控代理人质量，从主动开拓客户到互动、促成、服务经营均实现数字化，有针对薄弱环节进行提升改善。

　　从推进进度看，15个寿险改革项目将在2020年年内整体完成，2021年进行全面推广，改革成效也将有所体现。

　　陆敏：机构分类，三类基本法适用三类机构；代理人分层，新人重成长，绩优重激励，主管重管理

　　平安寿险改革共有15个项目，基本法改革正是其中之一，截至目前，平安寿险基本法改革已经完成且正在实施中。基本法改革的目的是更加注重长期激励性，支持整体寿险改革推进。

　　从内容看，此次基本法改革主要包括三个方面——机构分类、代理人分层以及加大未来的长期投入。

　　机构分类方面，根据具体情况差异较大及阶段性主要任务，将机构分为产能型、平衡型和人力型，分别以增加产能、产能人力相平衡、增加人力规模为主要任务。不同区域、不同层级之间机构差异较大，单一的基本法很难适应于所有的机构管理激励，所以以三类不同的基本法实现差异化管理。

　　代理人方面，根据不同代理人给予不同政策。针对新人，增加津贴和津贴补助时间，让新人有更多的学习成长，实现“有质量的增员”；针对绩优代理人，强化激励手段，促进以优增优；针对主管，要强化营业部的经营和管理，应按照三好营业部的不同要求，分类别进行激励。

　　加大未来长期投入，包括管理、关怀和待遇。管理方面，随着激励政策加强，长期指标分量占比加大，重视长期效应；针对临近退休的营业部管理人员，解决其养老金问题，在满足一定条件的情况下，其子女可承接营业部的管理工作，合理进行传承安排；

　　整体来看，基本法的改革顺应整体寿险改革的思路——先做强再做大，先有质量再有规模，实现长期可持续发展。

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