丰年资本，精准赋能科技企业“从1到10”
理财鱼小提示：丰年资本，精准赋能科技企业“从1到10”
近几年，科技成为了最热的投资赛道。据投中研究院统计，2021年1月到11月，中国VC/PE投资市场仅半导体芯片领域企业融资就近200亿美元。科技产业虽然火热，但大浪淘沙，优质项目仍然稀缺，这也提高了机构投资的门槛。
越来越多的投资机构向“前”走，希望在企业早期阶段发现价值尽快入手。但实际上，科技企业的技术落地需要时间的孕育，在拥有技术之后，企业的价值增长更加显而易见。
“聚焦产业”和“管理赋能”，让丰年资本在这波科技投资热潮中显得尤为特别。
作为行业较早布局科技和高端制造产业的投资机构，丰年资本这几年已经投出了达梦数据库、达利凯普、矽电半导体、强一半导体、胜科纳米等数十家头部企业，众多企业都已成长为细分赛道中的“隐形冠军”。
尤其值得关注的是，除了在投资上的独特视角，还有丰年资本在企业管理过程中的关键赋能。
过去几年，丰年资本做了一件还从没有同行做过的事：打造一个由来自丹纳赫、GE、诺和诺德、博世等工业巨头的资深高管组成的赋能中台“丰年经营管理办公室”。赋能如今几乎已经是所有股权投资机构都在喊的口号，但丰年资本的这一开创之举，能够理解的同行恐怕并不多。而矽电半导体一役，正是一个绝佳的演示案例。
把赋能小组派进工厂
2019年，丰年资本投资了做半导体检测设备的企业矽电半导体。矽电半导体在12英寸全自动探针台研发上取得的突破，是国产替代技术发展中的又一创新成果。随着业务的发展和壮大，企业很快迎来了增长拐点。半导体产业开启景气周期，加上严重的“芯片荒”，使得矽电半导体的订单如雪片般飞来。
这时候，一个令人头疼的问题摆上了台面，那就是产能供应不足，远远跟不上订单增长的脚步。按矽电半导体过去的做法，扩张产能就是不断的扩厂房、加产线。而在需求爆发性增长的时候，这种做法既不经济，也不现实。
2021年初，丰年资本决心帮矽电半导体应对迫在眉睫的产能挑战。丰年资本派出了一个经营小组直接进到了厂房里，先是梳理出整个生产流程，然后找出其中哪些环节存在问题，最后给出解决方案，整个改造过程花费了半年之久。
事实证明，这些努力是值得的。改造完成之后，矽电半导体的产线在没有增加设备和人手的情况下，实现了产能的翻倍，并且还能节约50%的空间！
丰年资本董事总经理崔铼铼参与了整个过程。她告诉投中网，这件事做起来比看起来要困难的多。刚进厂的时候，丰年资本的团队把车间的老师傅们找过来，一个个的问，梳理出完整的工艺流程。对于外来的赋能团队，企业刚开始是很迟疑的。但随着赋能的推进，企业的接受度也发生了转变：首先，企业中高层亲临现场看到部分成果后开始从心里认可其有效性，更加重视并全力推进赋能的顺利进行；其次，企业中基层发现过往很多没有做成的工作在赋能下达成，对未来工作充满了信心和期待，心态不再迟疑和犹豫；而对于一线员工而言，进入车间的工作变得有条不紊，掌握了精益工具且能够独立解决问题，更好地融入到了企业组织当中。
看到这里，相信很多人都是满脑子的问号：生产线的改造是一项跟投资八竿子打不着的技术活，而丰年资本不过是一家投资机构，为什么会有这样的能力？
实际上，丰年资本派去矽电半导体的团队，是特意从丹纳赫、博世等跨国制造业巨头高薪挖来的资深高管，他们沉浸在企业生产线多年，具有非常丰富的企业经营管理的经验。在丰年资本，有一个中台赋能团队叫“丰年经营管理办公室”，派去矽电半导体的团队即隶属于它。这个团队的人都是在国际大厂有十几年经验的高管，他们拿着高薪，但不做投资，专做投后的赋能。投入重金招徕世界顶尖的人才，组建专门的高端制造业的赋能团队，是丰年资本开创性的举措。业内人士一听，就知道这是一件多么奢侈的事情。而作为一家成立不过七年多时间的投资机构，丰年资本为什么要这么做？
帮助科技企业从“1到10”的专家
六年前，丰年资本合伙人赵丰见到一位做的很不错的民营企业家。这位企业家告诉他，自己的一位朋友是一家叫丹纳赫的公司的高管，经常来公司对他们的经营管理提供一些指导，并且简要的介绍了丹纳赫是一家什么样的公司。这是赵丰第一次听到丹纳赫的大名，这件事给他留下了深刻影响。
丹纳赫不是一家VC或PE，在一级市场上并不算知名。但在工业领域，丹纳赫被称作“并购之王”。2021年，丹纳赫位列胡润世界500强第52位。跟PE机构类似，丹纳赫经营模式也是收购，基本上每年都会并购十家以上的企业。并购之后，丹纳赫会通过著名的“丹纳赫精益管理体系”，对标的公司进行升级改造以提升价值，然后出售或者持续经营。
过去赵丰看了近十年的科技与高端制造行业，他发现，国内的投资人和企业家对管理问题的重视都不太够。“大家更愿意谈技术，技术看得见摸得着。但是大家不太愿意谈管理，因为管理听起来比较虚，不容易被理解和度量，在科技领域更是如此。”赵丰表示。
技术固然很重要，它解决的是“从0到1”的问题。但赵丰认为，中国的科技企业只有在大规模生产的基础上，做出质量更好、成本更低的产品，才能算真正具备了跟世界一流的厂商掰手腕的能力，解决了卡脖子的问题。这个过程是从“1到10”，管理就成了这个过程中最关键的核心能力。中国的民营企业家们恰恰在这一点上有非常迫切的需求。
想明白了这一点，丰年资本决定做管理赋能，开始从最顶尖的国际制造业巨头挖人，丹纳赫、GE、博世、诺和诺德都是挖人的对象。从这些巨头公司挖人并不容易，而吸引进入丰年资本的一大原因就是他们可以从外企单一的工作中走出，来到丰年资本以更加全面的视角去聚焦产业，为中国科技和高端制造业的升级做些有意义的事情。
到现在，丰年资本已经组建起一只近十人的赋能中台，而未来还将继续扩大这个中台团队，进一步增强赋能丰年圈企业。除了矽电半导体，丰年资本还多对家已投企业在经营管理、财务及资本市场、人力资源、品牌宣传等方面进行全面赋能，加快丰年圈企业价值创造的速度。
回顾这个过程，当然也不是一帆风顺的。赵丰表示，这个新团队经过了四五年的不断经营和打磨，现在才逐渐走上正轨。因为这些人都在跨国巨头工作了很多年，习惯了严谨规范的制度和流程，刚进到中国民营创业公司的时候，“第一感觉是崩溃”。因此，怎么让两种企业文化和谐交流就是一个很棘手的问题。崔铼铼回忆，赋能团队最开始到被投企业做培训的时候，连PPT都是英文的，后来是一页一页汉化成中文。
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