EY wavespace：“首席共创官”是否会成为CXO的新头衔？
理财鱼小提示：EY wavespace：“首席共创官”是否会成为CXO的新头衔？
变革时代下，不同行业的领导者都在思考同一个问题：如何抓住明天的机会？
换句话说，如何才能更高效察觉变化，让组织的反应速度赶上（甚至超越）外界环境变化的脚步？
适应变革的组织，为何需要首席共创官？“首席共创官”影响着组织的未来。
一项企业研究显示, 大多数公司在推行重大改革方案时会出现期待落差，甚至利润率下滑的情况。据统计，原因主要围绕三方面：高管缺乏投入的决心和自始至终的参与，中层管理者的管理技巧不足，一线员工缺乏足够培训、对概念理解不清。
反观那些收到满意成效的公司，优势则体现在：中高层领导与基层员工齐心协力参与，公司上下充分理解和接受变革的理由，人人能够明确自己的责任。
正如哈佛商学院文章指出，
变革领导者需要更加关注组织“能力”，而非“结构”。适应变革的组织能力包含三个重点：战略的认同力、行动的敏捷力、资源的联结力。
从战略到执行，是人的力量决定企业的成功。
对此，高管们的挑战是：
如何才能尽早识别隐藏问题与创新破局点？
如何才能整合新动力、协同内外部共同发挥创造力？
如何面对重重阻碍，推动团队齐心协力奔赴愿景、实现目标？
这并非易事。
因此，“首席共创官”提供的最重要价值，是用共创方法帮助大型企业更快速、高效地识别、探索和解决转型工作中的复杂阻碍与风险，在企业变革之路上，排除合作障碍、整合一切资源推动战略的落地。
共创官也许是固定的某个人，亦或是组织当中的一个催化器。他扮演着帮助企业打通组织文化、机制与创新战略转型，实现可持续发展的重要角色。
过去十年中，创新商业模式的主导逻辑，越来越着眼于协同解决问题，从而实现资源的优化分配。“开放式创新”（Open Innovation）策略已帮助很多领先企业，通过与用户共创走出发展瓶颈。来到2022年，几乎所有企业都很在意用户体验，而常常被忽略的，是那些直接或间接塑造顾客体验的相关干系人。例如基层员工、中层管理、中后台跨职能部门、经销商、供应商、社群等，他们都需要对行动目标、协同流程和未来愿景，达成同样的理解和信念。
面对企业多元化的挑战，“首席共创官”是追求长期价值，将共创理念从营销视角升级为企业战略的人。他承担着企业长期价值管理的角色期待，具有前瞻视野，需要同时考虑模式转型、技术优化、触点体验多维度的创新问题。
“首席共创官”不断探索跨部门、跨职级、跨领域对话与协作的有效方式。传统的企业战略或流程设计（比如六西格玛管理哲学）更关注如何提升项目可控性，而不是创新机会。项目管理着眼于改正错误，从而可能限制了创新变革的范畴。相反，在以人为中心的共创方法中，关注焦点则拓展到某项服务所有的干系人。
参与者将共同参与问题的定义，被鼓励从正面去思考未来值得向往的全新体验，再“以终为始”规划抵达未来的战略计划，因此能够透过不同视角勾画出完整的互动流程，为“拥抱创新机会”打开更多可能性。
首席共创官：加速创新进程，提升效率与商业回报不同干系人的参与并非易事，必须投入更多时间和精力。在不同的商业环境，共创方式也会相应改良，以适应不同的文化土壤。而回报也是显著的。
无论是在企业内部协同创新的场景，或是与客户之间的沟通说服，很多项目进展差强人意的原因，并非源于逻辑层面内容的缺乏，而是源于对“水面下”议题的忽视。
以人为本的共创方法，会关注到冰山下隐藏的需求，人们的情感、体验、内在驱动力及恐惧，组织权力定位、竞争，以及相关干系人的利益和诉求。
共创方法的本质，是赋予人以权力和充分的尊重，让参与者有一定的余地发表意见和做决定，并可以在观察结果的基础上直接行动。在共创方式中，高管的职责不是告诉员工要去做什么，而是让参与者体验到自己的重要性。
这个过程无法脱离流程上的专业引导，在组织文化、共创目标和干系人利益与体验等多个维度之间取得平衡。
在信息极度透明时代，“融合协作”会成为一种常态。年轻的员工极具眼界与创造性，他们对公司的走向有自己的观点，因此期待在任何与自己有关的事情上有一份参与感。这是关乎热情、归属感以及“我是其中的一部分，我将尽我所能使它成功”的想法。
在充分调动员工积极性之后，即便仍然由主要领导者做出最终决定，但共创的过程为人们提供了充分澄清与阐述的机会，也打开了接受质疑和论证观点的大门，从而让后续的行动共识压缩在更短的时间中。
根据安永wavespace统计数据，传统工作方式的项目周期通过共创方式进行加速，将为管理者节省50%的时间与资源。
安永是一家将“多元共融”视为企业核心文化的机构，通过推动资源联接与交流以鼓励创新。
安永的全球互联共创平台wavespace，已遍布全球50个前沿城市，通过提供创新与变革加速工作坊，帮助组织激发创造力，探索未来的可能性。
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