独家｜对话沃尔玛中国CEO：山姆将在京沪试点城市中心店(2)
目前市面上很多新起来的会员店也学习了山姆的样子，大板堆头，带板陈列，但操作方式却是码好了板之后，再由员工再去逐个往里面补货，这样做显然是没有任何效能提升的，更无从谈价格成本的降低，这样的照猫画虎在新一波会员店店里还能看到很多。
“如果只是学了会员制的外壳，而没有真正效能的体现是没有意义的。一个合格的零售商需要想清楚的是，服务的是谁；满足哪些需求，且这些需求必须有前瞻性的考虑；准备用什么样的方式，来比别人更有资格满足这些需求”。
零售是艺术和科学的结合
不管是市场的火热，还是沃尔玛财报的数字，都指向了，当下的山姆，正在进入快车道。
完成第一个100万付费会员，山姆花了21年的时间；第二个100万付费会员，山姆花了三年；到第三个100万，山姆只花了9个月的时间，如果加上亲友卡，山姆服务的会员已经有700万，也就是说，不仅是门店数，目前在会员规模上，山姆也是领先其他同类企业的。
站在风口上，正处于快速上升通道的业态，那就去大力发展它。匹配市场、人群的变化去做出动态调整，这是整个沃尔玛中国当下的行动逻辑。
在当下的北京上海等核心城市，沃尔玛看到的是，这里的消费者很多已经是适合山姆的人群，即追求品质生活、有很高的时间成本、有更多的消费渠道的选择、也有更多的个性化需求没有被满足，这也是沃尔玛中国为什么要在城市中心推山姆会员店。
此前，包括盒马X会员店等在内的新玩家，也在准备通过对现有存量卖场改造，来在开店速度上超过山姆。外界一度有声音认为，在数量上超过，门店物理点位距离消费者更近的盒马或将对山姆造成不小威胁。
而山姆的此番调整意味着，其过去在选址、开店密度、门店位置等方面的限制都将被打破。在这些之外，更重要的是，“零售讲究的是人、货、场。零售商作为消费者和商品的联接是很重要的，但是这个联接不能只是因为店在那里就自然有联接的资格，这种联接需要有更多的价值体现。”
在朱晓静看来，当下的竞争环境下，零售商更应该提供的价值是，比消费者更了解他们的需求，然后以专业能力（供应链能力、议价能力、品质把控能力）来实现消费者的需求（甚至是前瞻性的需求），消费者在我这里能得到比别的地方更好的服务。
差异化的商品一直都是零售行业竞争的核心，好的商品能够自己产出流量，它能让零售商跳出无休止的价格战，不再困于商品售卖价格采购价之间差价收益，同时也是产生用户粘性的关键。
对于会员店来说，这一点更为重要，差异化的商品直接决定了消费者是否有非来不可的理由，是否有持续续卡的动力，进而影响到会员生意的确定性。
熟悉山姆的人会知道，牛角包、瑞士卷、谷饲牛肉等商品都是山姆的招牌商品，这些也纷纷被其他会员店所效仿，但如果你体验过，就会发现，这些会员店的商品在口感上、品质上和价格优势上，还是与山姆存在一定差距的，而这种差距不管在成本还是工艺上都有迹可循。
比如很多会员店的烘焙产品都使用了成本更低且更好操作的植物奶油，而山姆使用的是动物奶油。
“如果能够做成跟山姆一模一样的品质，他的价格大概率就会比山姆高，这是由山姆的体量和长期积累下的供应链能力决定的；在这样的情况下，如果价格做得要比山姆还低的话，那就只能在品质上打折扣了。待市场出现同等价格下相同品质的商品，山姆可能早就已经推新品了”。
持续在各个品类下推出差异化的商品，被山姆视作自己的一大核心竞争力，因为这背后对应着，大规模的、优质的、稳定的供应，以及在全品类下持续推出爆款的能力。这些，都不是一朝一夕能够炼成，更不是单靠人人挂在嘴边的数字化能够一键解决的。
说起数字化，沃尔玛中国其实是实体零售中布局最早的，时间可以追溯到2011年前后。
山姆也在很早就上线了网上商店，还首创了“先仓后店”的云仓模式，开始在门店无法覆盖的区域铺设云仓，通过便捷的线上app下单和线下“一小时送达”服务，更好地满足会员的即时消费需求。到今年4月份，山姆的云仓已经突破百家。
“今天，我们还要继续加大数字化建设力度，持续在数字化上加码。对于山姆来说，数字化升级势在必行，这是我们接下来工作的重中之重。”朱晓静说。
最近山姆还在加大在跨境电商业务上的投入，通过跨境电商业务，会员可以买到价格非常有竞争力的SK-II 、海蓝之谜等一些高端美妆商品。
在这之外，山姆APP端还新上线了“山姆云家”，利用线下体验线上销售的全渠道模式优势，销售一些过往很少有零售商会在线上去碰的低频高价商品，比如价值4万多元的斯坦威钢琴（比市场便宜了8000多元），相对小众的桨板、野营帐篷等等。
选择做这些品类，来源于山姆对消费趋势的预判，每年山姆会研究整个市场的发展，中国消费者的消费情况，以及整个国际市场的消费趋势。
比如做户外用品就是因为山姆发现，原来一些在国外流行的户外运动，正在国内慢慢从小众走向更大群体，而这个群体刚好和山姆的会员很契合，即追求“愉悦型”生活品质的中产家庭。
但同时，在朱晓静看来，数字化对于零售生意当然是极为重要的，但它是全渠道零售成功的必要但非充分条件。大力建设数字化的同时必须要结合对零售本质的深入思考。 “我们说零售是艺术和科学的结合，很多时候大数据只能提供过去的消费经验，无法去做前瞻性的消费洞察。想要实现可持续的差异化，我们需要打造的是整体的零售综合能力。”朱晓静这样说道。
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