从战略到执行：业务领先模型 BLM 战略篇「市场洞察」
理财鱼小提示：从战略到执行：业务领先模型 BLM 战略篇「市场洞察」
编辑导语：什么是BLM？BLM在本质上是要素模型，展示的是业务战略规划的核心要素，遵循一定MECE的原则。它和MM都是由IBM总结出来的，两者一脉相承，但也存在着差别。本文作者介绍了有关BLM的知识，一起来学习一下吧。
大家如果读过卫 Sir 市场管理系列的文章，可能会发现 BLM 的很多内容其实跟市场管理是有重叠的。
为了让大家更好地理解本篇文章的内容，下面先简要分析一下 BLM 与 MM（市场管理） 的区别与联系。BLM 与 MM（Market Management）都是由 IBM 总结出来的，可以说是一脉相承，但是两者也有明显的差别：
结构形式不一样
两者提出的背景及出发点也不同；
所涉及的内容和逻辑顺序上也有明显的差别。
从本质上来看，BLM 是要素模型，展示的是业务战略规划的核心要素，遵循一定 MECE 的原则，制定规划的时候可以做到不重不漏，但要素模型只考虑了静态的结构跟层级，却忽略了任务之间的先后联系，在执行层面就会出问题。
例如，你们公司推出了一款在线软件，上线了一段时间，数据表现良好。前段时间，网站对部分页面进行了改版，增加了很多功能和模板。
随后你发现自从改版后，用户增长出现了停滞，这是怎么回事呢？如果只做静态分析，你可能会得出继续加大广告投放、重新排版页面等解决方案。
但是，对于一个新用户来说，他首次接触这个软件时，会使用到所有功能、所有页面吗？并不会，他只会先进入登录环节，看到欢迎页面跟登录页面。
用户只有先经过登录后才能使用后面的一切操作，但是网站改版之后，登陆页面的加载速度被大大降低了，以前只需要几百毫秒，现在却变成了几秒钟，正是这个速度，使得很多用户在打开网站的时候就失去了耐心，然后就直接离开了。
所以当面对有时间先后顺序或依赖关系的流程问题时，就需要 MM 这样的流程模型。
一、BLM 与 MM 有哪些区别与联系呢？
从上图可以看出，大部分内容是基本一致或相关的，例如，市场洞察就是平时所说的市场分析与评估，战略意图可以理解为大家经常讲的战略目标设计。
BLM 增加了三差分析，同时强化了组织、人才、文化、氛围要素。而 MM 中的市场细分、产品规划、管理业务计划的内容在 BLM 中并没有包括进去。
IBM 公司把 MM 从 IPD 体系中分离出来：
将 MM 前三步骤的内容划分为战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计四个战略要素；
将 MM 第四、五步骤中有关行动方案、组织及流程、人员及技能方面的内容，参照塔什曼组织变革模型，归纳为关键任务、组织、人才、文化及氛围四个执行要素；
强调由业绩差距、机会差距、对标差距激发战略并通过执行关闭差距，从而归纳了 BLM 框架和相关要素。
应用 MM 建立公司战略规划和业务战略规划，虽然流程的操作性强，但有些环节会有偏重，关键要素不突出，而应用 BLM 又存在落地性不足的问题，因此，无论是华为还是业内咨询界都将 BLM 与 MM 结合起来使用。
二、基于 BLM 与 MM 的战略规划八步法
八步法遵循 BLM 的战略规划框架和关键要素，并在几个关键步骤上应用 MM 方法进行结合或补充，以下对八个步骤进行简要说明：
1. 三差分析
包括绩效差距、机会差距和对标差距，作为战略规划的输入与起点。
此时主要以业绩差距的分析为主，因为我们还没有做市场洞察，所以机会差距和对标差距的识别，要等到市场洞察结束之后再做。
2. 战略意图
差距的产生是因为无法达成我们所期望的目标，也就是战略目标。
而战略目标的设计既来源于对公司整体战略的解码，也来源于业务领导层对未来的期望，主要包括愿景与使命、中期战略目标、短期战略目标。
3. 市场洞察
弥补业绩差距，可以通过加强战略执行来实现，而要弥补机会差距则需要新的业务设计，而新的业务设计则需要以市场机会和客户需求为输入。
市场洞察就是在探寻达成未来战略目标的机会，通常包括5看：看环境、看行业/趋势、看市场/客户、看竞争、看自身。
最后归纳识别战略机会，在看市场/客户环节中，包括应用 MM 市场细分方法。
4. 创新焦点
应用 MM 组合分析方法（包括 SPAN 分析与 FAN 分析），经过决策后形成业务组合规划，明确产品/服务创新，商业模式创新，运营创新的领域、方式和内容，进一步面向创新识别需要深入研究的战略专题。
5. 业务设计
机会差距的弥补需要业务设计的创新，包括开发新产品，推行新的商业模式，采取新的竞争策略等。
业务设计可以帮助我们设计出能抓住市场机会，达成战略目标的业务模式，以及应当采取的产品组合策略。
业务设计时战略规划的落脚点，包括客户选择与价值主张、赢利模型、战略控制点、活动范围，反映了业务的竞争战略。
6. 目标市场策略与产品规划（业务策略及业务计划）
该步骤是按照 MM 方法重点补充的关键环节，使战略规划在目标市场、新产品创新方面落到实处。
业务设计是战略层面的输出，而支撑战略执行的组织及人才则是战术层面的要求了。
由战略到战术，中间必须经过策略的细化，包括研发策略、采购策略、生产策略、营销策略等，这样整个战略规划过程就是由战略到策略，再到战术，逐步细化的过程，如果没有业务策略和业务计划的制定，绝大多数情况下，战略与战术是会脱节的，这样的战略是不可执行的。
规划团队应当针对每一个细分市场，制定详细的业务计划，并输出每个细分市场的产品开发计划，然后将所有细分市场的业务计划和产品开发计划整合成整个产品线的业务计划和产品路标规划，同时还要输出产品线对人力资源和关键技术的需求。
面向目标市场制定目标市场业务计划（MSP），包括产品、价格、渠道、综合营销（IMC）、交付、服务 6 个业务要素的策略与计划，并识别关键任务或行动方案。
面向新产品，通过产品规划活动，形成未来 3-5 年的新产品开发项目组合和路标规划。
7. 关键任务与执行策略业务设计和业务计划需要通过战略解码，分解成年度关键任务和绩效考核 KPI 指标。
通过战略部署来协调各部门的行动计划、战略部署的方案设计，需要尊从责、权、利三方面对等的原则。
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