孤独的宗庆后，落寞的娃哈哈
宗庆后曾在一个节目的现场，接受主持人的“拷问”。
“这瓶娃哈哈矿泉水的瓶口，有几圈螺纹？”“四圈。”宗庆后不假思索。
“矿泉水的瓶身，有几道螺纹？”“八道。”同样斩钉截铁。主持人数了数，“只有六道啊？”宗庆后笑着说：“上面还有两道。”
主持人加大了难度，“那瓶盖上有几个齿？”“你的题目很刁钻”，宗庆后笑着说，“一般有18个齿。”主持人数了一遍又一遍，果真18个。
30年来，宗庆后始终如空气般渗透在娃哈哈的每一处细枝末节里，他和娃哈哈早已彼此融为一体。
“娃哈哈减去宗庆后等于什么？”一位记者问宗庆后的独女——宗馥莉。
“等于0”，宗馥莉的回答即是对宗庆后的肯定，也有耐人寻味的一面。原定的2015年宗庆后70岁交班的日子，已经过了很多年，他却迟迟没有交班。
2021年12月，娃哈哈公布宗馥莉成为集团副总。有人说这个迟来了数年的交班仿佛有了眉目。
宗庆后要从娃哈哈的细枝末节里抽身了？
宗庆后不灵了？
从骑着三轮车顶着炎炎烈日开始创业，到此后三度登顶中国首富，宗庆后是孤独的。他没有依靠，也没有共担风雨的肩膀。
穿布鞋、买几十块路边摊的衣服、坐二等座，即便成为首富，宗庆后也没有改变一直以来艰苦奋斗的习惯。他的办公室一直放着几个大大的行李箱，这些“饱经风霜”的箱子里装的是娃哈哈的产品。“出差的话，拉起来就走”，宗庆后对此习以为常。
他一个人住在办公室旁边的小卧室，每天工作16个小时，一年200多天奔走在市场一线，甚至连正月初一也不休息，正月里还能出差十几次。这是他的常态。没有人比宗庆后更了解娃哈哈，“它是我整个人生所有的梦，它是我在这个世界上存在过的证明”，宗庆后说。
没有宗庆后，娃哈哈走不到今天。
成立之初，公司只有10万流动资金，宗庆后却心一横，签了21万元的广告合同，公开向社会征集产品名称。没有人支持，但宗庆后铁了心。广告没白打，娃哈哈名字由此诞生，此后宗庆后小小办公室门口，每天都堵着一群提着编织袋装着钱来提货的人。
眼看产品供不应求，宗庆后却“不好好做生意”，1991年他要斥资8000万收购杭州罐头厂。这次依然没有人赞成，但宗庆后却下定决心要小鱼吃大鱼。彼时杭州罐头厂由于出口产品受阻资不抵债，宗庆后认定是个抄底的好机会。就这样娃哈哈果奶和八宝粥问世了，而后又书写了一个商业奇迹。
1993年，畅销大江南北的娃哈哈却开始承受成长之痛，当时所有的消费品全都是先货后款的模式，货款难收回已经成了社会性难题。
“不打款不许发货！”宗庆后命令销售主管。
“根本没人这么干过”，负责销售的人觉得宗庆后在自掘坟墓。
可宗庆后偏不信邪，硬是靠着一己之力，把先货后款变成了先款后货。从此娃哈哈不但没有坏账，还建立了令人艳羡的渠道王牌——联销体，后来联销体模式为娃哈哈拿下行业龙头宝座，做出了决定性的贡献。
具备渠道优势之后，宗庆后模仿广州太阳神，做出了最早的爆款“儿童营养液”。对标乐百氏钙奶、矿泉水做出了娃哈哈AD钙奶、矿泉水。模仿河北小洋人妙恋推出另一个王牌产品营养快线……
依靠模仿地方或国际大牌、外加央视打广告、地面铺渠道的组合拳，娃哈哈产品飞进了千家万户。
几十年来，宗庆后一直跑在市场的第一线。有人问他累不累，他却乐在其中：“跟以前劳动的时候，一钵饭两分钱的酱萝卜，每天干活，黑了就睡觉，比起来，现在太幸福了。”
有人问他什么时候能停下来，宗庆后乐呵呵地说，“等70岁吧，把女儿扶上马送一程，我也可以轻松一下。”那一年是2004年，宗庆后59岁。
此后，宗庆后继续冲锋在前。2010年娃哈哈在三聚氰胺事件之后，抄底奶粉市场，推出了爱迪生奶粉。2013年娃哈哈实现收入783亿，而彼时白酒行业史无前例的惨淡，宗庆后斥资150亿推出“领酱国酒”，企图在白酒低谷期抄底。他还为2014年提出了一个宏伟的目标：“营收千亿”。
然而2010年之后，他好像“失灵”了。娃哈哈的奶粉并没有掀起波澜，白酒的投入也打了水漂。娃哈哈的多元化业务不但没什么贡献，还拖累了主业。2014年公司的千亿目标非但没有实现，业绩还下滑了7%。
一直以来，为了避免公司内斗，娃哈哈没有副总职位，没有董事会，宗庆后只身冲在娃哈哈的最前面。
2015年宗庆后已经70岁了，他依然在孤独地拼命奔跑，以抵抗业绩不断的下滑。2017年娃哈哈营收已滑落至500亿，此后便一直没再突破过这个数字。
宗庆后一定很不解，他依然那么努力，在车上都要处理文件，吃午餐都不到15分钟，千元级的预算都要亲自批复……他也是个好老板，不解雇45岁以上的老员工，帮员工解决住房问题、子女读书问题、甚至员工看病药费都全报销，2020年还拿出6个亿发年终奖……宗庆后在竭力帮娃哈哈排除一切有可能的业务风险，但娃哈哈的业绩却没有了往日荣光。
为什么会这样？难道曾经带领娃哈哈突围的宗庆后，如今成了企业发展的绊脚石？
时代变了，联销体不灵了？
宗庆后没有变，他依然孤独地奋力奔跑，只是这个时代变了。市场从粗放管理的大时代，变成了精细化管理的小时代，曾经撑起宗庆后快销帝国的军队——联销体，似乎失去了往日的战斗力。
宗庆后征战沙场，离不开联销体这个强大的战队。这只战队不但帮助宗庆后拿下了行业冠军，还帮助宗庆后在与达能的战争（达娃之争）中反败为胜。达能甚至搬出了法国总统，但在联销体的制衡下也只能缴械投降。联销体甚至还被美国哈佛商学院当做经典商业案例写入教材。
所谓营销联合体是指制造商和销售商实现风险共担、利益共享。此前为了避免坏账，宗庆后要求经销商预付10%的保证金。可如何才能让经销商乖乖打款呢？
宗庆后规定经销商的年销售额越高，获得的奖励就越多，包括汽车、冰箱、洗衣机这样的物质奖励，还有实打实的价格优惠。所以经销商都想多给娃哈哈付款，但给娃哈哈打钱也不是想打多少就能打多少。
保证金是经销商年销售额的军令状，完成了年终偿还保证金并支付高于银行存款利率的利息，完不成要扣除保证金作为违约惩罚。以2012年为例，当年娃哈哈的保证金就高达80亿。
这个政策不但让娃哈哈有了充沛的现金流，还充分调动了经销商的积极性，让他们最终与娃哈哈结成了稳固的利益共同体。
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