美团进攻零售，远场保卫近场
放到整个电商格局通盘来看，电商能够覆盖的品类和渗透率已经基本稳定，美团明确进攻零售的背后，体现了一个远场电商、同城零售、近场电商、社区团购充分交织、高度协同的大零售格局正在演变中。
2021年9月，美团将公司战略由「Food+Platform」调整为「零售+科技」。对于这次战略转向的原因，美团在电话会中称，对零售的定义不应该仅仅是向C端用户销售实物商品，向C端用户和小B用户、提供实物零售或服务零售，都应包含在广义的零售范畴之中。
因此，「从这一视角看，美团从2010年第一天成立起就是在零售行业」。一开始是服务零售（团购），之后进入以食品品类为主的实物零售（餐饮外卖），近年来在即时配送上从餐饮拓展至花店、药店等品类，又增加了社区电商业务美团优选和电商业务团好货。
作为国内最大的即时零售网络公司，美团核心是本地生活服务。按照阿里生活服务板块负责人俞永福的说法，本地生活服务的市场空间是3亿DAU，阿里和竞对目前在1亿左右。理论上，阿里还可以由远及近、远近协同，进一步提高自己在本地生活服务领域的渗透率。京东占有基础设施和供应链优势，攻近场电商也有优势。
对美团来说，做零售的底层逻辑是一种基于即时配送能力而进行的品类延伸和配送距离的拉长，进而保证核心业务市场地位的持续稳固，最好还能从中长出更加茂盛的业务枝丫。于是我们看到，在2021年9月之后，美团在零售上的动作频频，并且这些动作背后，也与更早埋好的业务线发生关联。
放到整个电商格局通盘来看，电商能够覆盖的品类和渗透率已经基本稳定，美团明确进攻零售的背后，体现了一个远场电商、同城零售、近场电商、社区团购充分交织、高度协同的大零售格局正在演变中。
这也是我们分析美团为什么和怎么做零售的出发点。
01 为什么美团闪购是排头兵
按照美团的零售定义，除餐饮外卖外，美团现有的零售业务包括美团闪购（事业部下又分为闪购、团好货、美团医药三个独立业务部）、美团买菜、美团优选和快驴，对应不同的零售场景。闪购业务部面向即时配送（当日达）市场，团好货是美团的电商（多日达）尝试，美团医药则是在即时配送市场中目前来看除餐饮外卖之外最为成熟的领域。
美团闪购在美团的战略地位，直接体现在组织结构的变化上。包含上述零售板块负责人的零售决策小组成立，美团买菜、美团优选和快驴统一交由美团优选负责人陈亮负责，美团闪购仍然独立运营。
同样是在2021年9月，美团闪购在事业部成立3年后首次面向零售行业详细阐述其商业模式和对即时零售市场的规模判断，提出线上零售市场将经历从「Everything Store（万货商店）」变迁至「Everything Now（万物到家）」的过程，零售行业平台、渠道、品牌之间的关系和相互作用都会发生变化；即时到家的市场规模未来5年将达到1万亿，交易用户数量将超过5亿，而美团想要拿下4000亿的份额。
这是美团基于自身国内最大的即时零售网络地位所提出的市场构想。但其中玩家并非美团一家，阿里自2020年就将同城零售群列为一号工程，去年一年即时配送订单增长35%，京东自2021年重新整合资源推出即时零售品牌「小时购」，美团可谓强敌环伺。
再将即时配送的市场细分，按照顺丰同城招股书的分类，按照实物品类和服务内容的不同，又分为餐饮外卖、同城零售（如日用品、生鲜果蔬、鲜花医药等）、近场电商（如美妆用品、服装鞋帽、母婴用品等）和近场服务（如跑腿等）。
当前美团在餐饮外卖是明显优势，情况胶着的还属同城零售和近场电商两个板块。其中，同城零售的份额与阿里京东相差不大，但近场电商由于整体市场尚在发展初期、且美团不存在由远场电商（如淘宝天猫和京东商城）迁移到近场电商的转化路径，心智基础与其他两家相比更为薄弱。
也因此，美团要想补近场电商，远场电商的意义不容小觑。何况相比于5年后约万亿的即时配送市场，2020年电商的交易规模已经超过37万亿，孰大孰小不言自明。同时，布局远场电商，也能对其他两家起到一定战略防御的作用。承载美团远场电商决心的，正是美团闪购的团好货。
也就是说，美团闪购下设的三个独立业务部（闪购、团好货、美团医药），都处在与阿里、京东业务范围接壤的战场边缘——不管从哪个意义上，美团闪购都是美团的排头兵。
02 闪电仓初具雏形
9月在提出「Everything Now（万物到家）」后，美团闪购也宣布将启动面向品牌商的「十亿品牌成长计划」（助力100个品牌在美团闪购的交易额突破十亿元）和面向连锁商超的「百城万店行动」（助力百个城市的1万个门店数字化升级）。
12月，又召开闪店仓项目发布会，宣布在未来3年内持续加码投入闪店仓，计划扶持出200个年营收破亿元的商家。
闪电仓是一种美团官方与零售小店的合作形式，作为快消品和日用百货为主的前置仓，承担同城零售网络中基础设施的功能。
两方的合作路径大致是：由美团按照区域选址规划，地推人员拜访区域内门头偏僻的小店或私营业主，询问是否有前置仓合作意向；合作确立后，美团提供流量扶持和部分商品扶持，店主负责闪电仓的日常经营、配合平台进行营销活动、完成订单量等考核指标；若合作终止，由于闪电仓在展示页面没有专属标识，普通消费者很难觉察到。
美团披露称，其闪电仓数量目前已超400家，平均日销1.4万元。据公开资料显示，美团开始尝试闪电仓合作的时间至少可追溯到2019年年中，但直到2021年年末才正式对外发布，也意味着对此思路的梳理成形。
美团当下力推闪电仓的目的仍是解决供给问题。如美团闪购业务负责人在发布会上所说，「当前在美团闪购上有近35%的用户搜索不到自己想要的商品，这说明需求比供给跑得快，线上消费者需求与线下商品不完全匹配的情况正在显现出来。」
对于同城零售所对应的快消类和日百类商品来说，其在即时零售网络中的供货方多为线下零售渠道，如传统商超、便利店和夫妻老婆店等。这些供货方实际上是「一盘货」，能够覆盖的SKU在一两万种，单纯增加接入门店的数量，并不能有效地解决供给不足的问题。
高效的做法是由平台出面、按照已经验证的C端需求，有针对性地寻找新货。但是基于即时配送对时效性的要求，这些新供给必须分散在同城网络节点中，即需要在一个具有前置仓作用的基础设施中存放。平台也显然不具备左右KA渠道选品进货的能力。培养小店店主做前置仓，定向加入平台所需的那部分供给、完成日常销售，成为一个理想路径。
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