“晋升”成了“产品组长”？其实就是个大头兵，给你分享4点经验

理财鱼小提示：“晋升”成了“产品组长”？其实就是个大头兵，给你分享4点经验

编辑导语：产品经理可谓是近年来互联网行业最热门的职位之一，所谓“人人都是产品经理”，不同的能力将产品经理分成了不同的层次。本篇文章中作者结合实际经验给刚“荣升”的产品人们分享了四点经验，希望对你有所帮助。

一、产品的晋升

话说，大家认为产品经理按照职业晋升可分为几个层级？

1. 通识晋升路

按照市场上的人才标准，大体上为：

第一层级：产品助理

第二层级：产品经理

第三层级：产品组长/产品主管（中高级产品经理）

第四层级：产品专家/产品总监

第五层级：产品总裁/CEO

一般来说，第一层级的这种岗位主要是给校招生，哪怕title写的是产品经理，实际上的工作多为执行，即产品的助理，工作内容包括数据收集、文档编写、原型制作等等常规的产品业务。

而助理想成为产品经理，则需要主导负责一个产品的模块，或者从0到1实现一个产品，如果能力强，还承担着带实习生的职责，此时的产品经理不再局限于单纯的执行业务了。

第1级进入第2级，实际上较为简单，因为随着业务执行越来越熟练，终究能主导一个模块或小产品的，大多新人在两年内即可完成转变。

而第2级到第3级，就是八仙过海各显神通了，个人能力强并且擅长协调业务的，晋升非常快，当然，如果能力一般但能“坐得住”“说得过”，几年内熬走一批同届的产品，是有很大可能做组长的，毕竟，老人就这么几个了。

其实，第2级到第3级，中间还有一个小小的层级——产品大头兵。

2. 产品大头兵

何为大头兵？

按照军衔举例划分的话，助理为列兵，产品经理可为士官（初中高级），当然二者都属于士兵。

到了组长为尉，专家总监为校，当然这只是举例方便理解，工作时没有阶层这一说的（都是打工人）。

而大头兵就是夹在普通产品经理和组长之间，也就是介于士官和尉官间的“准尉”。

往往，如果上级开始想提拔你为组长（也有可能是画饼让你做背锅侠），往往口头授予你为产品小组的负责人or对接人。

真从待遇和职级上看，大头兵和普通产品经理相差不大。

但实际上，干的活还真的是非常接近产品组长了。

虽然你钱拿的少，但是你干的活多啊（笑）

本人有幸当了一段时间的大头兵了，就简单来聊一聊当了大头兵后的感受，分享一些经验。

二、被动到主动

要说最大的变化，可能就是心态的转变了。

1. 从点到整体

之前负责单一项目的时候只需要偏安一隅即可：

我老老实实负责我自己的项目，其他人的项目我无心搭理，我要人要资源都是为自己的项目出力，对产出负责，上级重视我的项目，我就是“牛”。

而现在，个人是没有直接负责的明确产出的“项目”，刚开始的前几周，周会和周报上都不知道要写一些什么内容。

其实，那个时候视角还是局限在干“实事”上，说到底，没有认清角色的职责要求。

如今，单个项目我是不会再过多关注到其细节，更多将精力放在部门整个产品架构上，定好各项目节点、解决项目问题、协调资源和上级沟通。

2. 工作多线程

以前觉得，做一个小产品，很有成就感，因为能把产品从0做到1，这是刚毕业的我对自己的直接目标。

而现在，目标不再是想做多少从0到1的产品了，而是想能留下多少产品，能为多少产品弄到更多的资源投入，让它们活下去。

这就导致要快速熟悉部门内其他业务，不但有内部的B端服务类，如大数据类项目，还有对外的C端软件项目，如社区等。

这个时候，原有的项目所积累的经验，很难直接复用到其他项目内，因为项目类型不同，功能、问题、所需支持、上级关注点是有所不同的，所以要主动去各项目沟通，熟悉业务，并且有些自己不懂的地方，需要自己找些资料快速学习入门。

3. 情绪易掌控

自己部门的业务，一般来说，人员都是熟悉的，相关流程都基本上处理过，除了项目资源可能会有所冲突，大多都能很好解决。

最棘手的就是跨部门协作，也就是求人办事情的时候。

自己部门优先级高的事情，都已经快烧到屁股了，但对于其他部门而言无伤大雅，在初期的时候，很容易就被对方一句不咸不淡的话给调动了情绪，但还好能压得压下，这如果放在之前一心干项目的时候，我大概率会怼回去，毕竟那时候想事情太年轻。

后来接触的多了，就发现家家都有难念经，每个部门都有火急火燎的业务，职责不同，优先级自然不同，需要做的就是充分沟通、统一好目标、确定时间就可以，一定要学会向上级报备。

这个心态的转变，让我理解了很多人，更高一级的视角能让之前很多离谱的事情得到了答案。

三、四点经验

虽然大头兵做了不到一年，但还是可以给那些刚“荣升”的产品人们一些经验，其实大多是职场通用知识。

1. 积极主动汇报

人都是喜欢报喜不报忧。

这种汇报，不是类似晨会、周会那种常规例会汇报，也不是遇到问题需要上级确认的上报，而是阶段性汇报。

例如某些项目出现突破进展，就可以主动向更高一级管理层做个汇报工作，当然，这种主动汇报，必须要提前准备好该项目可能会被问到的问题，不然反倒是搬起石头砸自己的脚。

不要再和之前做执行的时候一样，等着例会再做汇总与整理。

既然当了大头兵了，就随时就有危机感，因为上级一有产品问题第一时间肯定就是直接找你，而不是找下面项目的产品经理。

最怕的是冷不丁地突然被问了，这就属于完全被动状态，如果成果不错倒还是没什么问题，如果一旦问后，不符合他的预期，那就留下了能力有待提高的印象。

多主动沟通，能让自己掌握主动权，最起码哪怕是戳出了问题，也是好事，问题拖得越久越不好。

还可以“没事”就某产品线、市场动态和高管“探讨”，如果对方不喜的话就还是少说这方面的话，看具体上级了。

再说的俗一点，多在上级前露个脸。

2. 信息取舍过滤

之前做执行，大多是信息的接收者，拿到的信息基本上是自己组长或“大头兵”所传导下来的内容。

因为有些高级会议自己是没办法参加的，所以拿到的信息自然是二手、三手经过过滤的。

而自己作为大头兵，开始参与其中的时候，原有的团队成员必定会跑来问下具体的信息，此时的你会如何处理呢？

例如，部门有了裁员指标，告知了各负责人，这你可不能全都说出来，这严格意义上算是部门的组织机密了，千万不要嘴大。

作为大头兵，要保证自己团队的稳定性，如果自己都口无遮拦，造成内部的混乱和不稳定，这是严重失职的。

了解传播理论的小伙伴知道，多级传播受到多因素的影响是很容易造成内容的变质，所以，在源头上得保证部分不公开的信息不能泄露。

一些会议后可公开的信息，也需要自己确保理解对，不理解的可以再次询问，保证传达给下面的内容是准确的，否则又成了背锅侠了。

注意，如果是一些可能引起成员情绪化的信息，最好带上相关的信息引用，不然容易被误解是你在“骚操作”。

3. 优先级与成本意识

这里的优先级不再是项目的功能、版本，而是拉到了业务线的级别。

站在管理层的角度，他们看待这些产品，往往是看待成本与收益，哪些产品是符合公司当前战略的，哪些是成本极高但收益可能性极低的。

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