一次讲透盒马的底层逻辑
理财鱼小提示：一次讲透盒马的底层逻辑
编辑导语：要说近几年火爆的风口行业，社区团购一定榜上有名。在美团、腾讯、拼多多等巨头相继入局之后，作为一线互联网大厂的阿里自然也不会错过。2020年9月，阿里宣布成立盒马优选事业部。12月，盒马优选更名为盒河马集市，正式运营社区团购。本篇文章围绕盒马展开了一系列的讨论，一起来看看吧。
讲盒马，我们始终的原则是深挖那些行业最领先、最代表未来的企业，这不代表他们已经成功，他们也存在诸多问题，但敢于在变革周期中为行业趟坑，坚持做“极难而长期正确的事”。
无论是从业者、合作商还是投资人，都值得深刻理解他们在做什么以及为什么。
此篇会涉及的讨论点：
盒马的供应链和仓配怎么样？
会员店对盒马的增长拉动如何？
盒马邻里和社区团购的差别？
盒马独立公司运营，利弊如何？
盒马想打造什么样的零售模式？
如何看待盒马目前的估值水平？
经济下行对高品质零售影响多大？
一、做深供应链并非最好的路径一提到商品供应链，尤其是非标品如生鲜、水果、奶蛋、肉类、活鲜等，常被提及的就是永辉。
最近被多个投资人问到，永辉的供应链优势相比盒马如何？解答之前先快速梳理下国内非标商品供应链的运营逻辑。
源头一般分三种，产地直采、(周边)区域直采和批发市场采购(图1)，叶子菜等按天计算质保的SKU多从批发市场进货，包括大型零售商也如此，因为损耗太高，除华润、物美在高门店密度城市或部分采取区域直采，即每天晨采后驱车~200公里直送数百门店，大多数零售商的直采比例不超过25%。
根茎类好些，保质期明显拉长，大型零售商的直采比例会高些，且有更好的账期优势，但在价格上不一定总是比从批发市场进货便宜。
水果等按周计算质保的SKU货源渠道更多元化，当下越来越多的爆品、引流品采用产地直采，其实整个到店成本并没大幅降低，而是可以获取更好品质的货源，并在粗加工分级后分配到高中低端市场。
肉类分冷冻和冷藏，往往依托本地供应链，一方面各地方差异小，其次冷链运输成本高。挑战最大的是活鲜，分河鲜和海鲜，后者对运输和暂养条件更苛刻，大海鲜经海运后需一段时间暂养，补充氧气，不然看上去就像死了。
这就是为什么鲜活海鲜在各平台的价差不会太多，因为货源多从专业的海鲜批发市场而来，也是为什么中西部地区要吃到新鲜大海鲜比较难。
图1：大型零售商的上游采购渠道分布
说这些不是为了科普，零售就是细节(retail is detail)，浮于表面的分析没有价值，生鲜供应链的源头极其复杂，这里只能说个大概。
对于上游的把控，永辉是一类代表，也是少数，既从源头到加工中心，再到物流中心乃至城市仓，期间的产地考察、质检、和小农场/合作社谈价格、和一批的反复沟通、物流供应商选择、包材供应商选择、加工中心运营管理和人员归属，以及深加工能力，多是一手包办。
盒马、沃尔玛等，又是一类代表，也是主流，这些流程多数外包给服务商，但对其中的重要环节进行严格把控，派驻专人定期检查、考评，部分加工中心是自营模式，劳务关系可能是外包形式。
所以，盒马供应链确实没永辉那么重，但也是主流选择，并且不同大类下的运营差异较大。
再对源头到店的逐级分析(图2)，无论是永辉直接去谈，还是服务商去谈，在大规模采购量上，成本价几乎一样。差异产生在源头到店过程中的细节，包括包材费、加工费、物流配送费、装车发货方式等。
举个例子，同产地、品级的车厘子，源头采购价20元/斤，这些流程给服务商干，按到店价格，即成本加~15-16%(~24元/斤)，那永辉自己干的成本在7-8%(即21.5元/斤)，损耗另算，通常按到店盘点后的情况对采购额进行折让。
这种轻资产运作对盒马而言，我们认为是利大于弊的。
供应链的核心是选品和品控，只要源头价格是相对市场化和稳定的，是否需要全链路亲自投入和深度运营，省下每一分钱，这种做深供应链的做法会有优势，但也可能在供需不平衡或遭遇经营困难时产生较高风险。都说永辉供应链强，但最近还是出现一些品质问题。
图2：从源头到门店的供应链和仓配模式
额外提一点，行业不存在普遍的买断，买断需要大额现金，不符合零售压账期的逻辑，但基于战略布局的少数SKU买断是可行的。
无论是盒马、永辉还是类似家家悦这类区域龙头，没有谁能买断中国生鲜供应链，那得准备多倍的现金流。
提升商品供应链能力，尤其是非标商品，做深供应链并非是最优路径。未来供应链的比拼，终究要回到以人为本、数据驱动。
全球第一的消费调研机构尼尔森，他能告诉你大城市里细到半径1公里内，哪些标品卖的最好、平均零售价是多少。
这还不够，未来的大卖场，你还得知道周边1公里内，所有用户的日常消费结构，尤其是你的会员，经常买什么，最近在看什么，价位段在哪？
今天盒马有这个能力，因为背靠手淘~8亿DAU的用户画像，且综合电商论ARPU值，天猫说第二，没人敢说第一，数据颗粒度和数据量决定了基于画像营销的效果。
手握500万以上注册会员的零售商不少于50家，但公司上下没人知道会员在看什么、喜欢什么，只能让采购来驱动商品端，货卖不掉就互相推诿责任，这是今天绝大多数零售巨头的常态。
传统零售商还面临不少包袱问题，比如以大妈老头为核心会员，并不是零售最好的用户结构，比如内部采购为王导致的创新匮乏。
二、X会员店具备先发优势，但最终仍是商品力
说到会员店，有意思的是，无论全球最大的Costco还是德国最大的Aldi均被戏称“穷人超市”。
这当然是消费者的调侃，Costco几乎覆盖全美绝大多数家庭，全球超过1亿的会员数(~45%是附属卡，活跃付费数~6,200万)和~90%的会员续费率。
Costco在几十年前就上市了，分析其模式的文章不少，这里不展开。
我们简单梳理下其历史发展的特点和美国三大会员店的核心指标(图3)。
Costco前身是1976年成立的Price Club，顾名思义就是“会员折扣店”，这几年中国崛起的社交电商、社区团购、反向定制啥的，都是别人玩剩下的概念。
Price Club在1980年上市，1983年Costco合并Price Club后的首店开业，1985年进入海外市场，直到20年后的1995年才成立自有品牌Kirkland。
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