钉钉需要再赢一次
成立第七年，钉钉决定迈出关键一步：商业化。
3月22日，钉钉在2022年发布会上，向外界发布了商业化产品。此前，钉钉是中国协同办公领域最早吃螃蟹的玩家之一，现在它稳居第一梯队，有5亿用户、1900万企业组织（包括学校在内）在钉钉上办公。
不过，钉钉过去做到的事情，只能称得上是赢了第一次：它积累起了更大的规模，但商业化能力还未被证实；企业数字化转型的需求在迅速扩大，钉钉还需要证明，它能够创造更深的价值。
这也能用来解释为什么钉钉要提出商业化：
它想继续保持自己在协同办公赛道的优势，必须比竞争对手跑得更快，让护城河变得更深；
它想创造更深的价值，但这个目标仅凭自己很难做到，需要用更加完整、平衡、健康的生态，靠生态的力量而非个体的力量，来为企业提供更好的服务，而这个生态要想实现持续地良性运转，离不开健康的商业化。
问题在于，钉钉能不能再一次赢下这场竞赛？它的商业化究竟经不经得起市场考验？
01、 to B 的商业化比 to C 更难
讨论钉钉的商业化之前，有一点需要明确：to C与to B的商业逻辑并不相同。
to C的商业逻辑说白了无非一句话——将产品或服务交付给用户，具体的交易模式也无非两种：
实体商品的交易大多是一次性交付行为，生意的持续性在于提升客单价或复购率，不过单次交易的实现形式始终是一手交钱、一手交货；
to c软件产品的交易大多围绕流量赚钱，App是免费的，大规模积聚起流量后，企业再通过电商、广告或是其他路径实现商业变现，生意的持续性在于流量的获得是否可持续、对流量价值的挖掘是否可持续；
这两种模式下，有一点是共通的：消费决策权掌握在用户手中，所以用户对实体商品会有比价行为，对同类型App也会有比较行为。
换句话说，to C场景下，将商品与商品、产品与产品区隔开来的，首先是用户的个人体验，在此基础上，才是规模效应，这也是为什么，C端产品更注重用户体验。
但到了to B这里，原先to C产品的商业逻辑便不再适用。
很多to C产品往往只需要做好用户体验，接下来就能够靠源源不断的流量实现规模化，而to B产品单单做好用户体验完全不够用，因为它需要回答的问题不只是用户喜不喜欢，而是对企业有没有用：能不能帮助企业提升效率、创造价值，在此基础上，企业才有可能产生购买、续订等行为。
这与钉钉在to B服务领域的理解相通，即浅层价值产品可以圈用户，但流失也快，可替代性强。钉钉认为，只有做深价值，为企业提供满足行业属性、业务场景、组织文化的服务，才是行业终局。
我们也看到，钉钉至今的产品演化逻辑，一条是强调与企业共创，通过频繁地与客户共同打磨，进而辨别、挖掘到企业的真实需求，做到快速改进、完善；另一条是抓核心需求，先打造一款不那么完美的产品，再通过版本迭代解决功能及体验问题。
这延伸出一点：to B服务领域，只有对B端服务理解更透彻的玩家，才能走得更稳健及长远，这种理解不仅仅体现在产品、路径等方面，也体现在对市场的洞察及把握上。
现在的中国，正处于数字化转型的关键节点，过去几年，企业采用云端架构相较于传统IT架构的优势逐渐凸显，Synergy数据显示，2020年起企业对云服务方面的资本支出已经超过自建数据中心的投入。
应用端，过去几年阿里、腾讯等企业在基础层IaaS上的布局之下，国内SaaS行业自2016年之后迈入高速增长阶段，现在新的市场格局正在形成：
第一，行业的进化逻辑开始由供给驱动转变为需求驱动。
比如在提及钉钉为何要在此时正式公开商业化之时，钉钉总裁叶军提到一点，即很多需求是由客户自己提出来的，他们有基于业务或组织数字化方面的诉求。
第二，实力强劲的云服务厂商，会逐渐迈过SaaS软件的成长阶段，构建基于更底层的PaaS服务的平台生态。
海外的SaaS龙头企业Salesforce，其早期通过CRM SaaS取代传统软件，后依托云服务厂商技术能力发展aPaaS，构建产品矩阵，随后进入到构建行业生态平台和海外布局的新阶段。
如此来看，当下钉钉迈出商业化这一步，从某种程度上来说，是基于对中国当下及未来B端市场的理解与判断。
02、 钉钉想明白了吗？
国内外协同办公领域的B端产品，大多数都以订阅模式进行商业化。全球协同办公巨头slack，现在SaaS订阅几乎占到了其营收的100%。
钉钉并不打算沿着这条Pure-SaaS的商业化路径走下去。钉钉在发布会上表示，其接下来的商业化路径共分为四条：
第一， 基于订阅模式的底座“三专”。
钉钉推出专业版、专属版、专有版三个商业化版本。对标slack的Standard、Plus、Enterprise Grid，面向的客户群体依次为中小型企业、大型企业、超大型企业。
这一模式下，有slack这个参考对象，钉钉具备一定的商业想象力，但问题在于它能不能补上过去的短板。
叶军提到，过去两年，钉钉在产品层面经过打磨已经足以规模化面客，组织建设也具备了商业化能力。
钉钉过去以规模化运营为导向，现在对客户进行大、中、小分层，从前线的触达客户到需求响应、到产品承接，服务更具有针对性，对企业的需求了解更深，现在他们的目标，是希望客户更加深度地使用钉钉。
这体现在组织建设上，即现在的组织具备了比之前更强的BD和SA能力。
一个明显的变化是，阿里副总裁库伟近日出任钉钉COO，将主导钉钉大客户战略，推动商业化进程。库伟有着丰富的政企大客户从业经验。加入阿里前，他曾任中国联通市场部副总经理、联通华盛总经理。
钉钉过去没有销售团队，如今宣布商业化的同时，也宣布补上了这一环节。
第二，基于平台生态之上的商业化。
这条路径细分为三个方向：
ISV佣金——钉钉开放平台上集成了大量ISV服务商，他们基于这一开发平台为企业开发定制化应用，钉钉从中抽取一定的佣金及分成；
硬件销售+SDK税收——钉钉与生态内硬件厂商共创，钉钉负责软件开发的部分，硬件厂商负责产品，钉钉从中获得软件开发税收以及硬件销售分成；
ISV服务包——在某家企业购买了钉钉“三专”的某个产品之后，无论是ISV厂商还是当地的服务商、开发商，都可以基于钉钉做进一步的个性化开发，解决的是单一企业更深层次的个性化需求，钉钉将这种服务打包出售。
这种基于平台生态之上的商业化，实际上是钉钉在商业化路径上不同于行业其他玩家的新探索，它会不会抬高钉钉的天花板，取决于两点：
1、钉钉的商业化能否反哺生态，形成良性循环；
叶军曾讲过一个故事，去年钉钉大幅下调生态伙伴佣金后，有一位SaaS软件的CEO专程到钉钉跟他说：这个月我们的现金流终于转正了。
这件事给叶军的触动很大，也让他更加确定，开放是一件正确的事。
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