致GP：家族办公室不等于LP，更不是“傻钱”

文丨家办新智点，口述丨Cathy

近年来，随着家族办公室（以下简称为“家办”）财富管理能力愈加成熟，越来越多的家办加强了对风险投资和私募股权投资的布局。

在海外，家办早已成为与养老基金、大学捐赠基金等一样成熟的LP，他们是很多一级市场GP的重要出资人。而在国内，无论是Old Money还是New Money，一级市场的配置占比也在逐年提高。

然而，一级市场的GP与家办之间，似乎却总存在着一层隔阂。国内许多GP单纯地将家办与LP划等号，甚至认为家办的钱是“傻钱”，认为家办没有直投的专业能力。

其实不然。这几年，家办在一级市场投资的进化飞快，除了投资GP，也愈来愈多地进行直投。

那么，GP该如何正确认识与家办之间的关系？为此，《家办新智点》特邀阿布扎比皇室家族集团BZV北美和亚洲新兴市场资产配置& 政策风险评估负责人Cathy，从家办的角度，来谈谈GP对家办的认知误区，以及家办布局股权投资的核心诉求与逻辑。

01、 GP对家办的认知误区

家办做的是asset allocation（大类资产配置），而非investment management（投资管理）。通常，家办会根据自身的产业、喜好、需求、认知去做大类资产配置。所以，除了考虑财务价值，家办在进行配置时还会考虑产业协同等其它价值。大部分家办在做大类资产配置时，没有固定的KPI，不必追求每年必须投多少。

然而，许多国内的GP对家办的认知，却存在一定的误区。

盲目地把家办与LP划等号，认为家办的钱是“傻钱”。

有些GP认为，海外家办不懂国内市场，缺乏信息源和项目源，不了解行业，没有抓取国内优质项目的能力，因而常常坐地喊价。

比如，海外家办想投资一个项目，有些GP会给家办推一些不够优质的项目进行跟投。

但GP不知道的是，家办还有其他赋能效果，更像战投或CVC。譬如对于快上市的新能源汽车，家办可以助力企业的价值从100亿到150亿，也可以帮它去拓海外市场；对于出海的消费品，我们在英国和中东都有当地最大的综合型商场。现在有技术的好项目可能缺市场和长期的资本，有良好现金流的可能期待产业链的资源，业务上能合作才能提高财务上的价值。

有些GP较为功利。需要募资时，才出来找你；不需要募资时，就当作不认识你。但其实信任关系的建立需要很长的时间。

GP常把家办分为头部和非头部，并区别对待。

许多GP募资时，常常告诉他们认为的“非头部”家办：我们LP阵容豪华，LP有XX捐赠基金、XX头部家办，募资马上close。言外之意就是，这些头部LP都投资了，你们“非头部”LP还有什么可犹豫的？

GP以为这种施压行为能加快家办的决策效率，殊不知却常常会起到反作用。因为在家办的圈子里，没有真正的头部与非头部之分。不同行业的家族与家族之间更加是合作关系，各家办之间会经常交流并合投项目。即便是一个所谓的“非头部”家办，其见解也足够其它家办和外资LP作参考。

有些GP不懂家办的心理，IR不够专业。

有些GP的IR并不专业，专业能力不够，不了解基金被投项目情况，却天天催促家办做决定。有些IR觉得你能投的时候，才带去见其老板；有些IR觉得自己的老板是个高高在上的“大咖”，不需要去见一个“非头部”家办。

然而，无论IR接触的是家办的CIO，还是分析师，都要搞清楚人家在家办中的影响能力如何，汇报对象是谁。如果GP想找家办募资，主管合伙人不出现，却只有IR出现，那么它的募资大概率是无法成功的。

因为在我们看来，投资和募资是不可分割的一部分，如果GP想找家办募资，一定要找投资团队和IR一起来沟通。头部GP的合伙人或投资团队更懂家办的心理，与家办沟通得也更频繁；不过，有些头部GP却非常傲娇，觉得自己不缺钱，懒得和“非头部”家办交流；而大部分腰部GP却不懂家办的心理。

02、 家办为什么投GP？

在布局股权投资时，家办通常会选择两种方式，其中一种是作为LP投GP。

GP需要搞清楚，家办与其它LP的区别。

LP分为几类：一类是养老基金、捐赠基金等机构型LP，一类是家办等私人型LP，一类是FOF。

机构型LP追求稳健，多会进行全资产、全区域布局，不太关注资产到底要做什么，最重要的是稳健和安全，因此更愿意配置大型PE、并购基金；

FOF的任务与职责是投GP，为了提升自身业绩，会做更多合投和S基金；

而家办的股权投资比较灵活，因为家办没有投资任务，不一定要追逐风口，从而获得更高的财务回报，而是更多希望了解整个市场在发生什么。

GP需要搞清楚，作为LP，家办投资GP的核心诉求是什么？是财务回报？还是合投机会？亦或是与其它LP更熟络？

我们家办投GP和直投的比例约为2:8。20年前，我们开始投资一批欧美大型PE和并购基金，发现只能得到财务回报。后来，我们进行了复盘和反思，发现盲目追求big name并不能带来实质的效果，双方更像是一种互不打扰的状态。当时，为了更多参与项目，我们选择了硅谷的early stage VC。我们告诉他们优秀项目的后续轮次我们可以参与，与他们一起耐心陪伴企业成长。这种参与感不仅是与GP绑定，更是让他们看到在同一个项目里，我们能发挥和他们不同的价值。

在选择GP时，我们的家办通常会考虑以下几点：

首先，我们并不在意一家GP的回报是25%还是20%，因为财务回报只是一个基础而已，我们更在意的是GP的独特定位是什么？

与头部GP相比的优势是什么？专业能力如何？对细分行业的了解程度如何？对市场定价、估值等有何见解？

第二，我们会关注GP的组织架构。

比如，GP的投委会由谁组成，投委会成员是否常去一线调研；再比如，GP的组织结构是怎样的，投前、投后的人数规模如何，能给被投企业提供怎样的赋能与帮助。大部分家办并不在乎GP说了多少漂亮话，更在乎GP能为被投企业带来什么帮助，GP对被投企业负责，就是对LP最大的负责。

第三，我们会关注GP的组织管理能力。

比如， GP是否给年轻人足够的晋升空间，是否有分享精神，是否能兑现承诺。

第四，我们会关注GP创始人的参与度、快速学习与更新迭代的能力。

不在一线的创始人，是否愿意交权，是否愿意培养接班人。

然而，当下有些GP自命不凡，非常玻璃心，接受不了批评和意见，结果失去了自我反思和迭代的能力。

时代在变，每一代人能抓住的机遇都不同，平等交流更能体现包容和进步。

第五，GP在项目中有多大的话语权。

股权比例能看出一部分，但项目在不同阶段的需求不一样，通常他们会记住有重大贡献或影响的投资人，我们更欣赏能被项目创始人认可并反哺的GP。

第六，GP是否坦诚，能够反思和总结。

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