任正非重发5年前旧文，华为要炸掉金字塔组织？

任正非重新签发5年前员工痛陈金字塔组织弊病的旧文，释放了强烈的组织升级信号。

传统的金字塔组织中，部门墙和隔热层导致了员工在“小方格”里行动，各自为政，不对企业绩效负责。

流程再造和KPI管理曾经试图打破金字塔组织，但却滋生出了更强的官僚体系，反而强化了金字塔。

8月8日晚，华为总裁办在心声社区公开华为内部2016年的文章，名为《华为到该炸掉研发金字塔的时候了》，由任正非签发。

本文是一位署名“泥瓦匠”的海归程序员所写，此人在硅谷和华为皆有工作经历，声称感受到华为在软件产业缺乏竞争力，并痛陈了华为研发体系的“金字塔组织（Hierarchy）”问题，例如，多头管理、中层臃肿、流程僵化、没时间沉淀技术方法、技术职涯排资论辈发展不畅等。

一系列观点得到了不少华为员工的热烈回应，评论留言也被同步刊发。任正非更是批语：“在技术工作的客气是毒品，直面的批评、争论才是良药”。

平心而论，华为已经是国内企业组织管理的标杆，甚至在组织创新上也颇有建树，但依然存在种种典型的大企业病。可贵的是，任正非并没有掩耳盗铃，而是选择直面真实。

我想，此时重发5年前旧文，意义非凡，应该可以视为其下一步行动的号角——炸掉金字塔组织！

今天，我们不妨寻根溯源，看看什么是可恶的金字塔组织，为何强如华为也会掉入这个陷阱。

工业经济时代，金字塔几乎是组织（organization）的同义词，是企业获得效率的最佳载体。但从金字塔组织诞生的那一刻起，其就是一个不完美的逻辑，身上存在着若干致命基因。互联网时代的来临，无限放大了这些致命基因，也让我们反思金字塔组织的本质。

01、部门墙

从横向关系上看，金字塔组织最大的问题是“部门墙”，斯密和韦伯所谓的分工实际上是“很难分清楚的”。在大多金字塔组织的企业内，员工都会感觉到，一旦跳出本部门而涉及到有“横向协作”，就难以获取支持。

金字塔组织里，原本两个部门之前各司其职，但又不可能做到楚河汉界一样分明，一定会存在一个区域是双方的“交叉职责”。很多人不理解什么是交叉职责，认为研发、供应、生产、销售等职能分工很清楚，但实际上却并非如此。

分工的难度不在于界定每个角色做什么，而在于界定每个角色在各种情况下做什么。只要能够找到没有完成工作的理由，那么职责就一定没有划分清楚。

由于职责没有划分清楚，“交叉职责”就很有可能落到每个人头上。而且，企业内的规矩一般是“第一次做了这件事，就等于认领了这项工作”。为了避免这种“飞来横祸”，交叉职责的双方都开始往后退，口称“事不关己”，“撇清”责任，并把别人的责任“坐实”。

此时，双方都变成了最高超的“辩论家”，如果没有文件可依，又没有客观公正的第三方，双方之间就出现了厚厚的“部门墙”。

最可怕的是，这种“后退”几乎没有极限，部门墙因此会越来越厚。

部门墙只是初级形态，往上走是高管墙，每个高管各自分管不同事业群，他们之间也有墙。往下走是团队墙、岗位墙……事实上，只要存在专业分工的地方就会有“墙”，与部门墙大致相同。当企业内部的“墙”太多，协同就成为了妄想，企业内就会各自为政，成为一团散沙。

02、 隔热层

从纵向关系上看，金字塔组织最大的问题是“隔热层”，授权也很难把权力的边界“划分清楚”，导致上下级之间沟通不畅，信息传递不上来，任务落实不下去。

金字塔组织原本的设想是，在专业分工之后将权力赋予各个层级，以便形成控制和监督的“链条”。因此，上下级之间有明确的授权界限，上级决策和完成重要事宜（如某领域顶层战略设计），下级在上级决策方向和工作结果的基础上，决策和完成次重要事宜，以此类推，一直到将任务落地到最微观的行动上。

按理说，这种“链条关系”上的每个层级都应该有明确的责权利，并向上级负责。但实际上，每个层次的责权利都是不明确的，或者说，下级通常不会获得明确的权力。

一方面，是上级迷恋权力，“不愿放权”，

这可以追溯到麦克莱兰的“后天理论”中提到的“权力动机”，掌握他人的命运本来就是一种动机。这种追求在中国的传统文化环境中更被加剧，因为以儒家文化作为底层的中国社会更加崇尚“权力文化”。有人戏称：“中国人共同的、最大的信仰就是加官进爵。”

另一方面，是上级秉持父权主义、父爱主义情节，不相信下属，“不敢放权”。

这种情节也和儒家文化有关系，儒家文化本来就是崇尚父爱主义情结的。典型的现象是，上级总是看不惯下级，觉得下级笨，看不惯每一个细节，给下属修改文件甚至会改到标点符号的细枝末节。

遇到这种情况，大多数知趣的下属并不会“向上管理”，明确自己的权力边界，以方便自己的工作，甚至获得成就自我的空间。因为，这样的行为通常会被视为挑战权威，甚至是别有用心，想谋取私利。

所以，圆滑的下级们通常会用“反授权”的方式消极应付，即把一个简单的任务分成十次来和上级沟通，俗称“早请示，晚汇报”。这样做的目的很简单：一是要把工作节奏拖慢，自己轻松点；二是要把责任推得一干二净，潜台词是“你（上级）行你上吧，所有决策都是你做的，我可不担责任，我还要累死你。”

当然，除了推过（责任），还可以揽功（利益），一旦事情做好了，那就是因为自己忠实地落地了上级的思路。而实际上，这种模式中，下属充当了“二传手”，并没有为本环节的工作附加任何价值。

有些事真的不能细想，当上级不愿明确授权范畴，而希望保持“灰度”时，企业就会陷入一种风险——下属越俎代庖，收揽不该有的权力，谋取私利。为什么可以收揽到权力？这里面很微妙：上级没说给你这个权力，也没说不给呀！

况且，在这个领域里，谁最了解上级的授权等级，当然是他（她）的垂直下属呀！这也就不难解释，为什么在体制内秘书成为了一个“特殊群体”，他们是领导身边的人，他们要办的事情，谁敢说不是领导的意思呢？下属（如秘书）们对外号称是领导的“化身”，实际上把上级完全架空了，真要是出了问题，上级还真撇不清责任。

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