赛场上，安踏成了耐克的劲敌
1980年夏天，北京开往上海的火车上，因为天气闷热，两个身材庞大的白人男性脱掉了裤子，只穿着T恤和内裤，在车上走来走去，引来同车乘客的关注。
他们是耐克的员工，要跟着老板菲尔·奈特一起到上海，和中国田径队谈合作。“10亿人，20亿只脚”这是菲尔·奈特对中国运动鞋市场的原始想象。
那次中国之行，耐克敲定了两件事，一是赞助中国田径队；二是和五家中国工厂签订生产合约。
几乎在耐克进入中国市场的同时，福建晋江诞生了第一批以“家庭联产”“手工作坊”为主要形式的制鞋企业，丁和木就是这次创业浪潮中的一员。他创办的安踏在儿子丁世忠的带领下，逐渐强大。
在我国运动服装行业从无到有，从小变大的过程中，耐克吃尽了市场红利，曾经常年霸占着我国运动服装第一的宝座。
近年来，国潮兴起，安踏、李宁等曾经被耐克甩在身后的“跟随者”全力追赶。如今，在我国运动服装行业，安踏已被视为耐克最有力的竞争者。
01、追赶者逆袭
1984年洛杉矶奥运会上，当中国田径队穿着耐克的热身服和运动鞋进入赛场时，菲尔·奈特十分激动。当时德国两兄弟创办的阿迪达斯和彪马，是耐克的劲敌。
菲尔·奈特一方面希望借助奥运会的影响力，打开中国市场；另一方面，也希望找到成本更低的生产地。大陆市场，完美契合了他的需求。
（耐克创始人 菲尔·奈特）
菲尔·奈特最早创业时，是日本品牌鬼冢虎在美国的代理商，后来，创立了自己的品牌耐克，采取的是生产外包的模式。
最早，耐克的生产商主要在日本。随着日本生产成本上涨，中国台湾逐渐成为耐克最大的生产商所在地。
上世纪八九十年代，包括耐克在内的许多国外品牌，把目光投向了生产成本更低的中国东南沿海地区。福建省晋江市，就是在这个过程中，依靠当地独有的侨乡优势，发展出了一大批家庭作坊式制鞋企业。其中，大都没有品牌，产品质量也难以保证。
1987年，初中毕业的丁世忠决定到外面的世界闯荡。他拿着父亲赞助的一万元和600双自家的“求质”牌鞋子，来到了北京。
在北京卖鞋时，丁世忠发现，质量差不多的鞋，有品牌的要比自己的贵数倍。这激发了丁世忠要自建品牌的决心，1991年，他带着卖鞋赚的20万回到晋江，和家人商议后，成立了安踏。
安踏刚成立时，在晋江的一众制鞋企业中并不突出，当时国产运动服装行业，最“出名”的品牌当属李宁。
1988年，被寄予厚望的“体操王子”李宁在汉城奥运会上失利，落寞中选择退役。李经纬随即邀请李宁加入了健力宝，还帮他创办李宁服装公司。
1990年，安踏还没成立的时候，李宁服装公司就成了亚运会赞助商，以两百余万拿下亚运会火炬接力主办方。
跟耐克、李宁相比，安踏无疑是起步更晚的“追赶者”。但丁世忠颇有经商才华，在他的经营下，从1991年至今30多年，安踏先是在同时期的晋江企业中脱颖而出，接着又超越了李宁。如今在国内市场，安踏甚至可以和耐克一较高下。
（安踏集团董事局主席 丁世忠）
超越同乡品牌，安踏靠的是对品牌和营销的重视。
安踏刚成立的时候，大部分晋江制鞋企业主要为“洋品牌”代工，少有自己的品牌。丁世忠坚决说服父亲和哥哥，以生产自己品牌的产品为主，为人代工为辅。
1997年金融危机爆发，晋江以代工为主的制鞋企业倒了一大半，而安踏则靠着自主品牌活了下来。
两年后，丁世忠花80万签下孔令辉。其实，对运动品牌来说，签约运动员是常规操作，耐克能超越阿迪达斯，就跟其签约乔丹密不可分。但当时的安踏年利润只有400万元，签约孔令辉后，丁世忠又花了300万在中央卫视投放广告。
强势营销下，安踏品牌一炮而红，年收入从2000万元，提升至2亿元。其他晋江企业也有样学样，纷纷在央视打起广告。
02、大肆并购，资金承压
2001年，北京申奥成功，一下子给我国运动服装打了一剂“强心针”。之后十年间，运动服装品牌几乎是开店就能赚钱。
那时，虽然安踏在晋江运动服装行业已经脱颖而出，但国内运动服装行业的老大还是李宁。本世纪的前十年，李宁、耐克和阿迪达斯稳坐我国运动服装前三强宝座。直到2012年，李宁首次被安踏反超，维持了十年的行业格局被彻底打破。
安踏超越李宁的契机，是2012年行业库存危机的爆发。受2008年北京奥运会刺激，国产运动服装品牌纷纷受益，安踏、特步、361度和匹克都在2007年—2009年之间上市。
上市后，有了资本加持，这些品牌开始疯狂扩张。据国盛证券估算，当时门店数量超过3000家的品牌超过15个。
来自小镇的李全记得，2008年前后，他们县城一条街都是这些品牌的门店。“361度旁边就是特步，安踏、乔丹也都在那条街有专卖店。”
奥运之后，消费者对运动服装的需求有所减少。欧睿数据显示，2008年，我国运动鞋服市场规模增速达32%，到2009年这一数据就暴跌至11%，2012年和2013年，甚至出现了负增长。
一边是品牌疯狂扩张，一边是行业发展见顶，运动服装供给远远大于需求。再加上，当时各大品牌主要以批发模式为主，品牌对零售终端的情况反应缓慢，产品同质化严重。行业最严重的库存危机，最终在2012年爆发。
据当时的媒体报道，为了去库存，这些品牌新上市的产品就开始打折。
早在2010年，丁世忠就指出了“大批发”模式的问题，开始转型。他带领所有高管用一年时间走遍了全国500家城市，进行零售落地推广、终端各种问题研究。
安踏采取的措施包括取消批发时代的大区制，公司管理人员直接与经销商对接、零售店内上线实时ERP系统等，同时加强对经销商和零售店面管理。
经过库存危机，安踏彻底将李宁超越。
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