九卦| 中小银行数字化转型如何才能见效？
在监管的指引下，银行业的数字化转型已然从选修课晋升为必修课，整个银行业对数字化转型的理解更加深入，在中小银行的圈子里聊一聊，已经听不到前些年的疑问：“数字化到底是什么？”现在听到的更多是：“数字化如何才能落地？”或者“数字化转型如何才能见效？
问题的背后是一个真实的现象：数字化转型的成效加剧了银行业的马太效应。在后疫情和数字中国时代，这一波以数智化为驱动力的科技革命中，中小银行因为数字化转型成效不显著，更加地落后于大行。
在金融业大局稳的背景下，仍有中小银行在面临严峻考验。2021年前三季度，大型商业银行累计净利润同比增长13.64%；股份制银行同比增长12.73%；而城商行仅同比增长0.366%，不足大行与股份行的零头，且较2019年同期下降5.7％。梯队内部的分化也需要注意。2021年第三季度单季城商行整体净利润增速为-11.9％，但29家上市城商行净利润增速高达22.6％。
我们调研了一些中小银行，发现传统存款导向、规模导向的经营模式，遗留下来较重的调结构负担：
负债结构。AUM中存款占比高，存款中定期占比高，带来较高负债成本。
资产风险收益结构。较低的资产收益率并没有带来较低的不良率，自主风控能力普遍需要提升。
客群结构。睡眠户甚至0元户占比高，客户黏性较差，客户老龄化趋势明显，逐利型客户占比高。客户的触达、激活以及忠诚度提升普遍存在痛点。
收入结构。中收占比偏低，可持续盈利能力堪忧。
中小银行迫切地希望通过数字化转型来优化业务结构，但数字化转型如何才能真正见效，是很大的挑战。在我们看来，除了优化资源配置，积极引入金融科技复合型人才之外，中小银行更应该进一步提升对数字化能力边界的认知。
数字化能够改变什么，不能够改变什么？
数字化转型应该由业务驱动，还是科技驱动？
数字化转型千头万绪，该从哪里着手？
数字化转型成效如何评价？
这篇文章主要聚焦第一个问题，谈一谈数字化转型不能改变什么，数字化不能改变的，往往是影响一家银行经营发展的核心问题、根本问题。只有在这些方面进行本质性调整，数字化转型才能获得好的成效。否则围绕数字化转型的工作，只能谈做了什么，却难以谈做成什么。
数字化解决不了战略与观念的问题
这个问题也是国家要求金融高质量发展，来更好地服务实体经济和满足人民群众需要的内涵。但是不得不承认，目前有些中小银行的发展仍存在“规模导向”而非“价值创造导向”的惯性，而这也是由银行业发展的历史决定的。
经济发展模式决定了金融发展模式。我国经济发展过去近20年主要靠投资驱动，银行只要做大规模就能赚经济周期上行的钱和利差保护的钱，没有动力真正关注客户需求与满意度。银行不了解客户真实的风险情况、产品偏好、非金融需求、人生阶段等，客户成了最熟悉的陌生人。
目前经济增速的中枢在持续下滑，中小银行要适应新常态，需要首先树立“以客户为中心”高质量发展的理念：“将为客户创造价值作为使命，来获得可持续的盈利能力和优秀的客户体验”。这是银行数字化转型的方向，也应该是检验数字化转型成效的标尺。
建议银行首先打破数据孤岛，形成“以客户为中心的”数字化语言，推动全行客户维度、业务维度数据的指标化、标准化，获得统一客户视图。这同时意味着管理壁垒的打破，能够推动全行数字化思维、数字化文化的建设。
数字化解决不了管理机制的问题
真正影响高质量发展和数字化转型成效的，不在于管理流程是走线下还是线上，而是内部资源配置、绩效考核方面的机制是否合理，这也是战略有效传导的关键。
银行要数字化转型获得好的成效，就要逐步优化以高质量发展为核心的管理机制，解决如下两个核心问题：
一是推动科技部门与业务部门的目标一致性，来解决金融与科技有机融合的问题，科技建设要以业务发展为导向，数字化转型成效要以是否推动了业务发展为评价标准。
二是推动中后台部门与业务部门高效协作，打通管理堵点。很多时候阻滞经营发展的往往是管理中的堵点，而非数字化能力。业务往往堵在细微处，一个小的管理问题不能及时得到解决，对业务的开展就是难以逾越的关卡。
建议银行梳理诊断管理堵点，让业务顺畅起来，采取一些速赢举措，增强全行信心。最核心的管理机制是资源配置与绩效考核，如何围绕数字化转型战略目标，建设一套适配的管理机制，是最考验银行智慧的，也反应了银行是否具备数字化变革的决心。
数字化解决不了基础能力的问题
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