艾德权程ESOP：这有一份连锁品牌企业股权激励设计的秘籍！

“你爱我，我爱你，蜜雪冰城甜蜜蜜～”，极为简单的歌词，加上洗脑的旋律，让蜜雪冰城也成功出圈。如今蜜雪冰城开遍全国349座城市，门店总量超1.5万家。

类似蜜雪冰城这种连锁品牌，该如何搭建连锁品牌企业的股权激励，能让连锁化企业在持续扩张的路上保持长盛不衰？

不同的经营模式需采取不同的股权架构

制定股权激励的前提是有一个清晰和合理的股权架构，这就要求企业一开始需要处理好“创始人、投资人和激励对象”三者之间的股权关系，以避免将来出现不必要的股权纠纷。所以在搭建股权结构的时候需要根据连锁企业的经营模式来决定，主要分为直营和加盟以及托管联营等三种经营模式的股权架构。

在直营模式当中，直营品牌连锁的核心要素在管理制度、品牌数据、产品服务，这也就要求了创始人团队对整个品牌的强控制，不受资本的影响而改变整个品牌的运营风格。因此在股权架构上，创始人团队从公司到门店都掌握着绝对的控制权。这个时候在股权占比上就要设置高一些，如对门店的100%控股以及拥有连锁品牌主体67%以上的绝对控制股权。

比如新式茶饮 “奈雪的茶”是比较典型的夫妻直营连锁品牌，两夫妻通过各自持有林心控股50%的股份，间接持有公司67.04%的股份，对公司拥有着绝对的控制权，而公司又通过境内公司统一管理控制旗下的所有门店。

和直营模式股权结构不同的是，加盟模式的盈利来源是加盟费，品牌的利润不取决于门店的直接利润，因此可以采取不对加盟商开放入股的模式，在股权结构上主要理清好品牌运营主体与投资人的股权关系即可。

还有另外一种模式则是采取“联营或者托管”模式，总部只负责员工培训、日常管理，可以采取总部公司对门店拥有小部分股权，加盟商占据多数股权的方式。这会让双方的利益更为紧密，而总部负责将更多的资源用在品牌的推广和运营上，保证品牌发展的可持续性。

连锁品牌如何设计股权激励计划

无论是哪种品牌连锁经营模式，连锁化都意味着“标准化”和“可复制性”，这也是当下资本对一家连锁品牌的关键评价指标之一。这两方面背后也体现了连锁品牌最终拼的是什么，是其供应链管理能力和服务能力。

对于一家想要做大的连锁品牌，优秀的团队一定是最核心的驱动力，也是构成连锁企业的坚实基础。连锁企业作为人力密集型的行业，在企业扩张的过程中，人力价值发挥着极为重要的作用。股权激励作为目前能够充分调动人力价值的重要工具，也能够为连锁品牌拿下一家又一家门店提供人才基础。

餐饮和医疗诊所作为目前连锁品牌比较具代表性的两个行业，艾德权程接下来也将从这个两个具有代表性的行业出发来介绍如何设计连锁品牌的股权激励计划。

从餐饮连锁化模式来设计股权激励模式

我国餐饮行业的连锁化趋势逐渐加强，餐饮业用人最大的特点是对员工的技术要求不高，待遇也相对偏低。因此造成了餐饮业招工难和流失率高的现象，员工的归属感极低，这也就使得餐饮企业很难培养出优秀内部员工为扩张提供人才储备。

面对这种情况，在设计股权激励时，可以将每家门店作为单独核算主体，拿出门店的一部分利润作为奖金，在薪酬体系和考核机制下对门店的店长及团队给予一定的利润奖励。但是利润奖励不采取一次发放的方式，而是采取延期支付的股权激励模式，即将一部分奖金用来购买门店的注册股权，将奖金换成股权。

想要进一步加速连锁品牌的裂变，公司还可对店长进行深一步的股权激励，同时必须设置一定的考核条件，即“当一个店长带出一个新店长的时候，该店长可以获得一部分新门店的股权。”比如像海底捞的师徒制或是喜家德“358”股权激励模式。

358股权激励模式

“3”就是3%，即所有店长考核成绩排名靠前的，可以获得“干股”收益，这部分不用投资，是完完全全的分红。

“5”就是5%，如果店长培养出新店长，并符合考评标准，就有机会接新店，成为小区经理，可以在新店“投资入股5%”。

“8”就是8%，如果一名店长培养出了5名店长，成为区域经理，并符合考评标准，再开新店时可以在新店“投资入股8%”。

餐饮企业的这种通过股权激励的方式，使得核心员工和管理层从上到下形成了一种“传帮带”的理念，结果就是内部的凝聚力越来越强。同时员工投资入股，也改变了餐饮业的“打工人”思维，留住了人，更是让员工从内心上主动维护门店的利益。同时通过激励条件，用“成功复制成功”的模式将门店进行裂变，很好的实现了连锁企业的“可复制化”，为连锁品牌的持续扩张带来源源不断的人才动力。

医疗诊所连锁化选择股权激励工具要对症下药

2021年是医疗诊所扩张的大年，在资本的加持下，医疗连锁品牌比过去更加主动的加快扩张的步伐，但医疗诊所连锁与传统医院不同，前者是随着收入水平的提高，人们更多的是追求生活质量与精神需求出发的，而后者可能单纯是为了治疗疾病。

医疗行业核心竞争力在于“医生的专业技术和丰富经验”，有时一个医生的专业口碑可能就决定了一家诊所的经营好坏。因此，决定一家医疗机构能否“规模化复制”走向连锁化的关键条件就是拥有稳定的医生供应。

通过对外招聘是一种方式，但是医生的稀缺性依然会面临着被同行更高薪挖走的可能，甚至出现医生积累了一定客户资源后“单飞”的现象。

要想解决这个问题，就要对症下药。比如在选择股权激励工具的时候，就要选择更具吸引人的激励工具，核心理念就是让医生选择“内部创业”，简单来说就是把合格的医师当成公司未来新店的加盟商来培养，由总部负责医院机构的出资和运营，医师出小部分资金或不出资。随后，再以无偿或者极低的价格对医生授出限制性股票或者期权，医生要想拿到更高的收入，就要提高自身的专业服务水平，从而实现自身股权的增值。通过这种方式既可以将医生与医院实现长期绑定，又能满足投资人对医院实现长期盈利的要求。

目前高端牙科诊所瑞尔集团就是这样做的，为了使优秀的牙医长期的留在集团内部及创造出更大的价值，在股权激励计划操作上，瑞尔集团的每一轮融资的同时都会发行大量的激励股份作为激励，其中激励股份份额高达到22.42%，成为了公司最大股权持有方。同时通过实施限制性股票的方式绑定，医生想要获得全部股权，就得为医院服务满一定年限后才能获得股票。

瑞尔集团的股权激励效果较佳，在其内部服务集团超过五年、十年及十五年经验的牙医占公司牙医总数的30.8%、10.0%和4.6%，显示出较高的留用率。

总结

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