贝索斯的盛世危言: 大企业必须保持创业第一天的活力 | 周末读书(2)

从道理上说，好的流程可以帮助员工，让他们服务好客户。但如果处理得不好，流程本身就会变成问题，在大型组织里面，特别容易出现这种情况。流程喧宾夺主，成了我们想要的东西。大家都不看结果了，而是首先想着如何确保遵守流程，在流程上不犯错误。

很多时候，我们听到年轻的领导者在为不好的结果辩解时说：“责任不在我们身上，我们是按照流程做事的。”这个时候对资深领导者来说，恰恰是研究流程和改善流程的机会。流程不是我们最终想要的东西，所以，我们有必要去经常想想：是流程为我们服务，还是我们为流程服务？公司处于“第二天”的状态时，人通常是为流程服务的。

有人经常会说：数字不会欺骗你。仿佛这是个真理，但贝索斯却不这样看。

在2005年的股东信中，他谈到如何看待数据分析：一方面，他大讲亚马逊是如何基于数据分析进行决策；另一方面，他也讲到了要对数据分析进行超越，要善于用大的方向感和判断力取代简单的数据分析。

一句话，他认为数据分析是重要的，但数据并不能替代经营理念。

2016年的信中，他将自己的看法进一步深化：

我并不反对使用调查和统计。但作为产品和服务的提供者，我们必须理解客户，而且要有远见，深爱着我们要给客户提供的产品。调查和研究可以帮助我们发现盲点，但无与伦比的客户认知是发端于心的，它来自直觉、好奇心、亲历、胆识，以及品味。这些东西都无法体现在调查统计之中。

积极拥抱外部趋势，公司会顺风顺水

保持创业第一天状态的第三个方法，是积极地拥抱外部的变化。

贝索斯认为，如果不能有力并且快速地顺应趋势，公司很快就会进入“第二天”；而和趋势对着干，就是赌上了公司的未来。2016年的股东信中，他写道：

拥抱外部趋势，我们会顺风顺水。现在，我们正处于一个显而易见的大趋势之中，这就是机器学习和人工智能。

在亚马逊，我们涉足机器学习的实际应用已经很多年了。一些工作已经被大家看见，包括我们的 Prime Air 自主运输无人机、使用机器视觉解决结账排队问题Amazon Go 无人商店和基于云人工智能来辅助的 Alexa。

贝索斯的这些描述，告诉了股东亚马逊将怎样拥抱新的趋势，同时也进一步昭示了亚马逊依靠技术创新和发明创造来提升客户体验的长期主义逻辑。

同时，亚马逊和贝索斯，也一直关注 “环保与未来”，持续布局环保包装、零碳排放以及气候经济。他第一次提到环保问题，是在 2013 年的股东信中，有关环保包装。这套体系起始于 2008 年，并在 2014 年正式推出认证计划。

2015 年的股东信中，他除了介绍亚马逊在包装方面的努力，还讲了公司在可再生能源方面的工作，并将这些工作上升到了可持续发展和社会责任的高度。

当时间抵达2019年，股东信中关于环保的议题已经有很长的篇幅，亚马逊承诺于2040年实现碳的净零排放。

无疑，亚马逊一直在为未来布局和思考，并精心准备着一场蜕变，这场蜕变的意义似乎不亚于当年从线上颠覆线下，以及构建 AWS 和云服务体系。

2020 年，贝索斯以 CEO 的身份写了最后一封致股东的信。在这封信中，他展示了非常大的格局，气候问题和环境保护被他处理成为一种趋势性的问题。

应对未来的市场的变化与挑战，亚马逊早已充满危机意识，起码提前10年开始着手与布局，你呢？

高速决策，但要拒绝“一刀切”

贝索斯认为，保持创业第一天状态的第四个方法是高速决策。但在这之前，我们要先了解亚马逊的决策逻辑。

2015年的股东信中，贝索斯认为大型组织有一个常见的问题——决策“一刀切”，这个顽疾既损害速度，也伤害发明能力。

一些决策带来的后果是几乎是不可逆的，他把其称为“第一类决策”，即“单向门”。同时，他也指出，大多数决策是可以改变与可逆的，属于“第二决策”，即“双向门”，并且大多数决策都属于“第二决策”。

如果做出第二类决策，但结果没有达到最优，组织不必长期忍受决策的后果，可以重新打开门，退回去。所以，第二类决策可以并且应该交由判断力比较高的个人或者小组快速做出。

但随着组织的变大，大多数决策（包括第二类决策），仍然在很大程度上使用第一类决策的过程，其结果不言而喻……

“单向门”原则和“双向门”原则，后来成为亚马逊管理活动中的重要内容。

2016年的股东信中，贝索斯对亚马逊“决策”逻辑又进一步丰富和深化，明确给出了他的要求：

“第二天”的公司可以做出高质量的决策，但它们做出高质量决策的速度很慢。所以，为了保持创立第一天的那种高能和动态的性质，我们要以某种方式做出既有高质量又有高速度的决策。

同时，他也给出了关于高速度决策的4个想法：

第一，永远不用“一刀切”的决策流程。许多决策是可逆的，是“双向门”，做这些决策就要减少流程性的东西。

第二，当你掌握的信息在你期望获得的信息中，比例占到70% 的时候，大概就应该进行决策了。另外，无论通过什么办法，都要擅于快速识别坏决策和改正坏决策。

第三，“保留意见，干了再说”（disagree and commit）。在大家看法不一致的时候，肯定没人知道正确的答案是什么。所以，这样和同事提建议，反倒可能很快得到一个肯定的回答。

第四，尽早识别真正的失调问题并且立即把矛盾上交。深层次的失调是无法通过讨论和开会解决的。如果不把矛盾上交，现有的争议解决机制在这种情况下就会引发一场消耗战。结果就是谁能拖，谁就会得到好结果。

“谁耗得起，谁胜利”，是一种糟糕的决策流程。它会慢慢地让组织失去能量。这时，尽快地把矛盾上交，结果会更好。

其后，在 2018 年致股东的信中，贝索斯进一步对亚马逊的决策逻辑进行了说明，他提出了“有好奇心、保持直觉和有徘徊力”的观念，非常有启发性。而这，正是亚马逊能够坚守创业第一天状态的精神内核。

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