2.1万元创业到9000亿营收，华为做对了什么？| 周末读书
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华为从一个注册资本2.1万元、最早只有6名员工的小企业，成长为年销售额近9000亿元、拥有19万员工、在世界信息与通信领域位列前三甲的企业，用了30年时间。在一个尚无成熟经验和管理体系的年代里，走出一家世界级的领先企业，华为究竟是如何做到的？
就像大多数成功的公司一样，华为从小到大再到强的过程，也不是靠某个产品或某条惊艳的广告，而是在全面、扎实的推进各项业务，一步步的稳扎稳打下历练而成，这其中，华为独特的“铁三角”销售法功不可没。
关于“铁三角”销售法，任正非有一个十分经典的点评：“铁三角，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共、聚焦客户需求的共同作战单元。它的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。”
市场上很多企业都在学习“铁三角”销售体系，但是往往不得其法。我们一起来了解下华为打造销售奇迹的底层逻辑。
华为“铁三角”的缘起
风起于青萍之末，每一座手可摘云的高楼大厦，都是从挖下地基的第一铲土开始的。华为“铁三角”销售体系的第一铲土，还要追溯至一次失败的项目投标。
2006年，华为苏丹代表处一次重要投标的失败，暴露出了销售团队运作的问题：组织架构与客户端的需求不匹配，绝大多数人还在按照传统模式运作，客户经理不懂产品，产品经理不懂交付，交付经理不涉及客户界面，每个产品部只是简单地沿用在国内的报价模式，只关注自己的一亩三分地，缺乏统一协调的整网解决方案。
幸运的是，华为苏丹代表处很快便从这次失利中吸取了教训，他们充分意识到了问题的严重性——要想在异国市场重新打响名号，就必须及时对自己的销售组织和模式加以调整，个中关键便在于做实客户界面。
为解决组织结构的问题，2006年底，苏丹代表处任命饶晓波、王锷、王海清三人组成客户系统部的核心管理团队，分别负责客户关系、交付、产品与解决方案，首次把销售力、交付力、产品力拧成一股绳，面对客户实现接口归一化，做到无论是产品介绍、销售，还是交付，都能实现统一标准，通过协力真正满足客户需求。
从那时开始，三人便一同见客户，一同交付，一同办公，甚至一起生活，曾经存在的隔阂与“部门墙”被彻底打破，彼此间的了解日益加深，终于做到“力出一孔”，在面对客户时，基本可以实现“接口归一化”。
这个失败的团队在磨砺三年之后，在2009年获得了苏丹运营商的全国G网最大的项目。在客户的掌声中，这个团队哭了，他们给华为高层领导汇报的时候写下了这样一段话：“三人同心，其力断金，就叫‘铁三角’吧”！
成功的铁三角模式迅速在华为内部推广，形成星火燎原之势，广泛应用在公司业务开展的各领域、各环节。铁三角成员在面对客户时，代表的不仅仅是客户关系、产品与解决方案或者交付，更是代表客户诉求和价值成长。
华为“铁三角”销售体系
在自然界中，最稳固、最基础的结构就是三角形。在古代兵法中，一定绕不过一个最具有攻击性的基本阵法——锋矢阵。顾名思义，锋矢阵的形状类似一枚锋锐的箭矢，最精锐的军队呈三角形，被放置于队伍前方，攻破敌方阵地缺口，牵动中军及后方大部队向前突击，所向披靡。
销售同样如此，销售是需要兼备个体进攻性和团队协同性的工作，没有进攻性便拿不下订单；而没有团队的协同配合，即便拿下了订单也无法长期为客户提供让其满意的产品或服务，客户满意度自然无法提升，也就失去了复购和转介绍的可能。销售是一场跨部门、跨领域的协同作战，绝不是某个关键角色的独角戏。
华为“铁三角”体系由三个角色组成：
第一个是客户经理，或者叫作销售经理，简称为AR（account responsible，客户负责人），主要负责客户关系、业务需求管理、商务谈判、合同与回款。
一个真正优秀的客户经理，应该将80% 的时间花在客户身上，要保持与客户的密切接触和联系，甚至可以直接在客户那里上班，时刻了解客户的需求，而不是深居总部办公室，给客户打打电话就算完成任务。在“铁三角”销售体系中，对客户经理的要求是每天都在客户身边出没，时刻关注是否有新的机会点产生。
对客户经理而言，在销售一个产品前，需要了解客户的现状和面临的问题，从中找到机会点，只要你认定客户有需求，而且这个需求是真实的，坚信能用自己的产品和服务为客户创造价值，就应该从客户角度出发，充分为客户着想，取得客户的理解和信任。
第二个是方案经理，简称为SR（solution responsible，产品方案负责人），主要负责产品需求管理、产品与方案设计、报价与投标、技术问题解决。
在“铁三角”销售体系中，方案经理是一个十分重要的角色，他绝不是客户经理的简单辅助，而是作为一个项目的战略分析者和策划者，负责分析市场和客户的方方面面，拉通各方面的资源，以求最大概率获得项目成功。
方案经理最核心的角色定位，是产品格局的构造者、品牌的传播者以及盈利的守护者。其中，最关键的三个核心点是：营、赢、盈。
第三个是交付经理，简称为FR（fulfill responsible，交付负责人），主要负责从订单、制造、物流、安装到交付验收的项目管理。
在“铁三角”销售体系中，华为要求交付经理一改以往的弱势形象，全程参与项目从立项到合同签订的过程，全面了解项目的前因后果，并且发表自己的专业意见。
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