国资智汇 | 国企集团研发与资源管控双循环融合体系建设
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新一轮科技革命和产业变革正加速演进。为应对当前地缘政治挑战及国际竞争，国家瞄准重大科技需求，力争攻克“卡脖子”关键技术。因此，面向“十四五”，国家提出要培育世界一流创新型企业、激发主体活力、系统提升企业创新能力和核心竞争力、以创新驱动发展的战略要求，强调“企业应突出自主创新补短板、挖潜力、增优势的战略重点，加强科技创新统筹部署，发挥市场配置资源的决定性作用，持续提升科技创新的供给能力和效率”。
而要从根本上解决科技创新资源分散、重复、低效的问题，则要求大型国企集团在提升研发管理体系整体效能的过程中应：
承接国家和公司发展战略，优化科技创新体系。科学筹划企业核心产品和关键技术的发展路径，完善科技体系建设，建立健全创新机制和研发成果的转化推广及评价机制。
构建完善科技研发生态，塑造价值管理意识。将传统管理视角中技术、能力、人才、产品、专利等相对分散独立的管理要素看作价值资产，更加关注科技生态价值链的构建和循环。
借力数字化转型，提高研发管理精细化水平。利用数字化技术，记录、整合、监控、分析全周期、全链条、全员的研发活动，推进精细化项目管理，进而提高研发资源使用效率。
推动一体化运营，强化研发资源使用效能。统一研发运营与财务管控的业务语言，对齐多条线管理逻辑，高效联动，实现业务和资源的精准、灵活、动态匹配，建立科学的研发活动及成效评价，推动资源管控闭环。
为此，安永提出“三域三化三支撑”研发管理框架体系，意在引导企业站在集团管理视角，科学筹划，分组织、分层次、分环节、分要素，体系性地提升研发管理效能。
图1 “三域三化三支撑”研发管理框架体系
目前聚焦2020年，国资委将“研发投入强度”纳入国企考核指标且明确“计算经济效益指标时可将研发投入视同利润加回”。2021年，国务院办公厅陆续印发《关于改革完善中央财政科研经费管理的若干意见》《关于完善科技成果评价机制的指导意见》等材料，强调企业提高研发资源使用效果、提升转化效率、改善经济效益的重要性。
当前，大型国企和央企集团的研发管理体系相对成熟；但站在集团资源管控角度上看，由于研发运营和资源管控分属两个不同的管理线条，多数企业目前存在流程衔接不紧密、责权划分不明确、协调配合存在一定难度的问题。而当前提升研发资源整体效能的关键，需要解决以下几个问题：
如何科学统筹地规划研发资源的投向并动态精准地进行调整？企业的研发资源怎样合理科学分配作为研发管理活动的起点困扰着不少大型国企。如何保证研发资源的投向与企业科技发展战略的科学匹配以促进研发战略的落地？同时，是否能在研发方向、重点领域、合作模式、成效目标等方面实现研发的业务管理侧与财务侧认知统一，以促进对研发资源投向的看法和理解获得充分交流，对研发的大方向做好把控的同时，精细地管控投入到每个项目的资源？
如何完整准确地进行全链条全周期研发核算记录？部分企业苦恼于研发费用核算工作在具体的管理环节和场景中的标准理解、合规记录执行和规则制度落地，系统支撑不足也会导致数据录入效率低下且容易出现错漏。如何通过细化完善的制度及系统支撑促进研发费用核算的合规性和准确性，在研发项目（项目群）管理的各个链条环节中避免研发活动开展和财务核算记录的流程缺失、责任割裂？
如何宏微观相结合、全面多维地评估研发资源的使用效率？受绩效考核和项目评价的引导，很多集团对资源使用过程的监控关注多于对资源管理成效的评估。如何搭建多维全面的研发后评估体系，以推进更好地评估研发资源的使用效率，为公司内外部利益相关方、集团管理层、研发单位提供决策分析依据？
为了实现研发资源费用管理提效的目标，安永建议在研发运营和资源管控双循环体系中，从以下四个方面突破，作为促进管控体系融合的主要抓手：
图2 研发与资源管控双循环融合体系
抓手一：定量动态的研发资源配置相较于依赖传统的定性评审，企业的研发预算资源配置应加强资源投入与研发运营流程中概念、计划环节的联动结合，根据项目类别的不同，设计科学合理、符合需求的资源估算工具，使研发资源配置由主观、定性向客观、定量发展；设计开发满足研发业务前端和管理层项目评估需求的资源配置机制，同时适应项目预算需动态调整的特点。当项目需求发生变化导致预算需调增或调减时，灵活的资源配置应能根据实际执行与预算数额的差异进行及时调整。
抓手二：准确合规的研发资源核算企业应重视研发资源核算相关的系统工具和制度体系的建设。一方面，建设开发系统化的工具逐步取代手工填制或电子表格汇总等较为原始的统计方法；另一方面，加强研发资源核算系统和企业研发活动实际情况的结合，完善功能模块及各系统间的通道，提高系统实际利用率和使用效率。相关制度方面，企业应修补完善核算范围及核算方法不够准确、合理的条款，确保研发项目的每个流程都可以找到对应的管理规范。
抓手三：多维全面的研发后评估企业应结合研发成果的精细化管理，建设评价维度丰富全面的资源转化评估体系，科学（定性/定量）、全面（宏观/微观）、分类（研发组织/项目/成果/产品族）、分层级（公司/研发部门/项目组）地将评价指标分环节（过程性指标-研发全周期、结果指标-成果转化）纳入评价指标。为改变众多企业相对粗糙的研发成效评估方法，管理层应加强对研发后评估的重视程度，宏微观兼顾，充分考虑项目对于战略层面、企业发展层面的影响，除部分经济效益类指标外，根据各类研发成果的特点补充个性化设计的指标，完善评价维度。
抓手四：高效协同的研发资源使用机制>相关《 国资智汇 | 国企集团研发与资源管控双循环融合体系建设》内容：
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