阿里字节万科组织调整，一文读懂他们的5种套路

经济增长进入存量时代，沐浴红利的企业好日子到头了。不少企业开始把“被动技能”发挥到极致，进行组织调整。这种调整方向是对的吗？会带来什么结果？能不能达成企业最初的目的？

为何组织调整？

当下，99.9%的企业采用的都是金字塔组织模式，所谓“组织调整”“组织变革”或“组织转型”，无非出于两个目的：

一是降低显性和隐性的成本。所谓显性成本，就是人员直接的成本费用，包括人工成本，也包括人在岗位上需要花掉的钱。所谓隐性成本，就是官僚主义形成的成本，部门墙、隔热层、流程桶、真空罩等耗散掉的成本。

二是增加信息上传、指令下达、横向协同的效率。通用前掌门人杰克·韦尔奇说，当企业中间层级过多，就像是一个人穿上了厚厚的毛衣，无法感知市场的温度。同样，当企业分工过细，每个部门都有自己的本位主义，协同就一定很麻烦。层级和分工让企业变得笨重，精简组织自然可以得到看似敏捷的效果。

其实，企业在遇到麻烦时，组织调整是最立竿见影的，这是一种取悦华尔街（泛指资本市场）最简单直接的办法。既减少了成本，调亮了财报，也让人对于企业的未来充满信心。所以，CEO接任了一个业绩不佳的企业后，TOP3的任务中，一定有一件是组织调整。

其实，采用金字塔组织模式的企业，进行组织调整的行动无非也就那么几种，我们可以称之为“套路”，这些“套路”并不复杂。

套路1：重组前台部门

前台部门，就是打粮食、赚利润的部门，财务上定义为利润中心。

这里的调整又分两类：一类是防守，即裁撤低效率的前台部门或单元，俗称“关停并转”；另一类是进攻，即集中资源整合为新部门，校准目标市场，俗称“聚焦火力”。当然，更多的时候，两者是同时启动的，一边拆旧的，一边建新的。

市场总在变化，有新市场出现，有旧市场被证明是无效的，这就必须在组织上重新派兵布阵。如果考虑到当前市场的超级不确定性，企业为什么频繁进行前台重组就很好理解了。典型的例子是美团，在王兴的战略布局呈现全貌之前，各业务模块调整，有关的，有建的，有分的，有合的……正是因为每个阶段，王兴对于用户的认知都在迭代。

先说“关停并转”。大量企业都是因为市场整体缩量。近期，新城控股将旗下住宅开发的14个大区与商业开发的4大区域，整合成10个大区。花样年也将五大区域之一的华北区域关停，业务进行了属地化划转……其实，都是房地产市场在宏观趋势下降速、缩量之后企业的自然反应。相似的消息来自互联网，2021年下半年，字节跳动在教育、游戏、本地生活、房产业务上均被曝出裁员，这也是在“关停并转”。再说远点，前段时间海底捞大量关店，也是这种逻辑。

再说“聚焦火力”。这种调整还是因为对于市场的理解产生了变化。12月6日，阿里巴巴宣布设立“中国数字商业”和“海外数字商业”两大板块。据了解，内需、全球化和云计算是阿里巴巴的三大战略，成立相应的部门来对接战略，显然是必要的一步。以“中国数字商业”为例，其整合了大淘宝（包括淘宝、天猫、阿里妈妈）、B2C零售事业群、淘菜菜、淘特和1688等业务，显然是协同各模块优势资源，针对用户群提供一体化解决方案，这大有和几个主要对手刺刀见红的意思。

“关停并转”还是“聚焦火力”，关键在于对市场的判断，这是一切的原点，决定了企业应该如何动刀。对于这一块的调整，老板往往是最坚定的，因为这个领域的“组织”直接映射出他们看到的“市场”。他们的预设自然是——简单调整组织之后，就能匹配市场需求，产出业绩增量。这种设想问题不大，现实的确如此。

其实，对于前台部门的调整，最能看出老板的性格。有的老板是既要、又要、也要、还要，一边设立新部门，一边又舍不得取消旧部门，结果导致有限的兵力像“撒胡椒面”一样分散在不同市场里，结果自然是一团糟。这种老板，要么是对于市场没有判断，要么是性格唯唯诺诺。

套路2：重组业务中台部门

业务中台部门，就是提供业务共用件支持的部门，财务上定义为成本中心，例如销售中台、市场中台、供应链中台、生产中台等。

这里的调整也分为两类：一类是防守，即从业务部门中抽取共用件，组建或做强业务中台部门，俗称“建中台”；另一类是进攻，即将业务中台部门的部分职能下放至前台部门，精简中台架构，即“拆中台”。

先说“建中台”。当前台业务发展比较稳定之后，企业通过“建中台”来收权是必然的。这既是为了管理的规范性，也是为了管理的经济性。

举例来说，原来不同业务部门都要单独配销售部门，但业务部门稳定后，发现面对的客群都是一个，销售力量可以整合为一个团队，面对统一客群销售全系产品，此时就需要设置销售中台。这种调整的结果是：一方面，销售策略和流程统一，规范性提升；另一方面，销售人员变少了，销售空间变大了（一个客户销售多种产品），经济性提升。

再说“拆中台”。当前台业务发展处于探索期时，企业通过“拆中台”来授权也是必然的。这是为了企业的灵活性，也是为了客户的体验感。

举例来说，原来企业用大一统的供应链部门来为业务提供支持，但发现各地的业务场景不同，统一的供应链服务无法满足需求，此时就需要让供应链职能下沉到前台。这种调整的结果是：企业能够根据当地市场的需求进行供应链调整，更好地满足客户需求。

阿里巴巴此次新设两大板块，张勇也宣布公司升级“多元化治理”体系，并称初衷是“为了在各个业务领域用更清晰的战略蓝图、更敏捷的组织面向未来，真正创造长期价值”。这种敏捷组织的实现，就是依赖向事业群或事业部进行大幅度授权。在阿里2015年的“中台战略”之后，“多元化治理”成为全新的组织战略，其实就是一种物极必反的必然。

“建中台”还是“拆中台”，关键仍然在于对市场的判断，这还是一切的原点。当然，每种调整都是选择一边放弃另一边。

选择“建中台”，看似拥有了管理规范性和经济性，但却可能造就更大的官僚，自然无法灵活应对市场，无法提升客户体验。例如，2010年，海尔在改造“倒三角组织”时，曾经尝试将若干职能放入二级经营体（也就是现在所谓的“业务中台”），向前台的一级经营体小团队提供结服务，结果前台的“小团队”根本无法驱动中台的“大部门”，自然是无法灵活作战。类似例子并不鲜见，2000年前后，中兴通讯和华也有过类似经历，中兴通讯的一名中层称：“（中台）体系里都是大爷，要调动资源得试出十八般武艺，总之，爱哭的孩子有奶吃”。

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