阿里“变阵”背后：国内增长见顶，蒋凡出海寻找第二增长曲线(2)
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2014年，蒋凡负责牵头手淘的无线化转型，一手打造了淘宝的内容生态；此后一路跃升，从手机淘宝负责人，到2017年出任淘宝总裁、2019年兼任天猫总裁，后又分管阿里妈妈事业群，始终处在阿里To C最核心的业务体系。2019年6月，蒋凡还荣升阿里最年轻的合伙人。
转折点发生在2020年4月，蒋凡因个人家庭问题处理不当，引发严重舆论危机，阿里合伙人身份被取消，职级从M7（集团高级副总裁）降级到M6（集团副总裁），此后便很少在公开场合露面。
如今再提到蒋凡，张勇一如既往给予了肯定：“蒋凡在大淘宝七年时间，为淘宝的无线化、个性化和内容化发展做出了重要的贡献”，并期待他“带领团队在海外市场发展中实现更多创新”。
可见，如若蒋凡能在海外成功建立起阿里的第二增长曲线，未来仍堪大用。但他能否做到，还未可知。毕竟海内外电商环境不尽相同，不是“复制一个淘宝”那么简单。
从中台战略到多元化治理
在业务调整和人事变动背后，“多元化治理”成为阿里集团全新的组织战略，这标志着，过去几年阿里最重要的“中台战略”走弱。
2015年12月，阿里提出“大中台，小前台”战略，希望建设统一的技术架构、产品支撑体系、安全体系、服务体系，去支撑上面多种多样的业务，以减少重复建设和浪费，提升整体服务效率。不少业务由此轻装上阵，进入发展快轨，包括闲鱼、菜鸟、阿里云、盒马、天猫精灵、淘菜菜等。
张勇曾道，“所有组织的变化，无非就是纵和横、分和合两个序列关系。你要跑得快，就要分，纵向扎深；你要沉淀经验、沉淀知识积累，你就合，横向统筹。”
这样看，中台战略是以一个 “横过来” 的资源共享体系，使阿里越来越走向“一个阿里”。而“多元化治理”则试图让各业务在自己“纵向”的杆子上跑得更快。
这源于，今天的阿里，已经不是一家依托单一业务的公司，多年的扩张使其拥有庞大的组织，同时业务线也更为复杂——每个业务不仅特性不同，赛道完全不一样，且处在不同的生命周期，历史阶段也不一样。“多业务引擎驱动未来增长”的格局正在形成。
事实上，此前就有消息称张勇放权管理，将内部数十个事业群进行划分，实行业务板块总裁“经营责任制”。目前，除了此次调整中新设立的“中国数字商业”和“海外数字商业”两大板块已有统管总裁，云与科技板块由张建锋统管，本地服务板块由俞永福分管。
值得注意的是，无论是“中台战略”还是现在的“多元化治理”，阿里追求的核心目标从未变过，即“敏捷组织”。
据了解，张勇接任阿里巴巴CEO以来的6年，曾经多次在内部信中强调“生产关系”，并把敏捷组织作为生产关系变革的核心目标。此次，张勇谈及调整初衷再次表示，“在各个业务领域用更清晰的战略蓝图、更敏捷的组织面向未来，真正创造长期价值。”
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