“宇宙行”App经营实战录：月活破亿是如何炼成的？(2)

同一时期，工行开始全面整合重构企业级业务架构，在原电子银行部基础上组建了网络金融部，负责智慧银行战略的落地实施。同步还完成了七大创新实验室的组建，布局金融科技各前沿领域，包括人工智能、云计算、区块链、生物识别、大数据以及互联网金融创新实验室。

这一时期，工行在移动端终于实现了落后到反超。工行相关负责人表示，“2017年末，工行App实现了业内用户规模第一、活跃第一和粘性第一”

2019年，工行再次在战略上做出调整，从“智慧”转变为“生态”，发布智慧银行生态系统ECOS1.0，提出“生态银行”，时任工行行长谷澍彼时亲自站台，做出详解：

E，Enterprise-level，代表了“企业级”，立足全集团视角对流程、数据、产品、平台进行重构；C，Customer-centred，代表“以客户为中心”；O，Open，代表“开放融合”，工行API平台对外开放九大类1000多项服务，合作方达2000多家；S，Smart，代表“智慧智能”，布局“ABCDI”（人工智能、区块链、云计算、大数据、物联网）等前沿技术。

工行App7.0正是生态战略下的第一颗成果。

这次改版中，工商银行关注的客群范围更广，针对外籍、老年、小微、县域市场和三农等不同类型客户推出专属App版本，并强调打造“智慧引擎”，为客户提供个性化的专属服务，定向推送合适的信息、资讯、权益等内容。

而在财富管理业务拓展方面，工行也升级了财富管理模式，建立起一套贯穿“投前、投中、投后”的财富管理陪伴服务体系。提供“基于精准客户画像的个性化资产配置方案”。

还有一些细节处的服务提升。

比如，该版本支持跨度长达10年的历史明细查询与分析，这一看似微小的改动背后需要高额资金投入——这背后的原因是，工行的账户体系极其庞大，近7亿客户规模的数量级，历史遗留的存折、存单，Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ类等各种账户类型非常复杂。

上述负责人表示，“这需要成百上千台服务器的支持和巨大的资金投入。”

“大象”如何转身

在采访中，工行相关负责人多次提及招行。他坦言，招行长期以来的战略已经形成一种竞争优势。

这一长期战略可以追溯至上世纪90 年代，当时国内多数银行尚未联网，招行通过推出“一卡通”业务，把全行的资源都集中在一张银行卡上，实现了全国范围内的通存通兑，以此奠定了招行最初的零售基因。“在当时的年代，客户开卡或是办理财业务，往往要填十几张单子、签十几次名，招行提前做了内部整合，只要签一次名就都办好了。长此以往，形成了客户的品牌认知。”

不可否认，仅就用户体验而言，与国有大行相比，规模较小的银行有着一定先天优势。

比如，推行“一卡通”业务时的招行，仅是一个拥有数家分行的区域性银行，机制灵活，船小好调头，而大行体系庞大、“部门墙”林立，各部门都有一套自己的规则，都需要客户签字；

再比如，大行受着最严格的监管制约，以理财界面为例，工行App甚至无法“照抄”互联网平台或者招行的界面设计，由于信息披露规则限制，理财产品收益率的字体大小无法为了追求好看而随意改动；

又比如，在大行目前的科技体制之下，银行App很难实现如互联网产品般的迭代。后者的逻辑是，快速交互、快速迭代，而大行内部上新版App，流程冗长，难以捕捉用户的即时反馈。上述负责人称，2015年，融e联、融e购之所以建立与手机银行区隔的独立App，正是为了能够单独组建各自的科技队伍，在创新业务上摆脱一些限制。

如何解决以上种种掣肘之处？

上述负责人介绍，工行内部近年来落地了多个专项工程，比如“精细化工程”、“极致体验工程”，梳理整合不友好、不闭环的业务，每年可以实现几千个优化。

在科技机制上也在发生一些变化，从原先的一个月投产，提升至目前的14天，加快迭代速度。在内部还要求全行员工参与用户反馈，提升体验。

在组织架构上也做出了一些针对性调整，成立了一支“敏捷开发队伍”，由这一团队专门统一协调各部门的开发资源，基本可以实现每半个月迭代一次。

同样值得注意的是，与股份制银行和中小银行相比，国有大行App有着许多先天优势。

比如，对于用户而言，大行的金融可得性远超其他银行，大行App可以忽略“用户天花板”之忧；相对之下，招行在网点布局难以快速增长且远程开户仍未放开的情况下，其所面临的流量瓶颈暂时是无解的。又比如，得益于巨量的资金投入，国有大行的金融科技硬实力具备一定优势。

日前，央行官网公示“2020年度金融科技发展奖”，工行智慧银行开放生态建设工程（ECOS）项目获得了唯一的最高奖项“特等奖”，人民银行组委会对该给予的总体评价是，“处于国际领先水平”。在而银保监会银行科技监管评级中，工商银行连续八年保持第一。

未来银行 工作重点是经营数据

一切的创新都要回归于商业本质，即服务顾客的需求，一是充足的顾客，二是真正的需求，三是服务顾客的需求能够产生正向收益。

工行相关负责人认为，手机银行的运营同样需要回归“第一性原理”，回归事物最基本的条件，手机银行的初心是为用户提供“便捷、专业、安全”的移动金融服务。

而手机银行之所以与互联网产品提供的服务有距离，陷于“满足监管就满足不了用户，满足用户就满足不了监管”的两难境地，核心原因是技术不成熟，而技术不成熟的原因是数据的不完备、对于数据的挖掘不充分。

在这个意义上，上述负责人提出，未来银行应该“基于客户，面向数据”：

全新思维下的智慧零售，应该是基于客户、面向数据所采取的，集“孕、塑、放、控”于一体，拓展数据应用能力，激发数据活力的一系列技术手段和方法。数据作为银行和市场之间的“中间层”，向前连接市场，感知客户需求；向后对接银行中台，反馈运营策略，就如同人体的血管和脉络。

“各个银行的网络金融部，工作重点不是运营用户，而是经营数据。”在他看来，未来，商业银行对于数据的协同、开放、连接、搜索、治理等能力，将成为商业银行零售业务的核心竞争力之一。

围绕着数据，各家银行才能生发出各自不同的经营战略，否则只是“隔靴搔痒”。

国信证券此前在报告中提到，银行从卡片经营迈向App经营，银行App成为了零售银行的主战场，在银行获客、活客、价值转化等方面扮演了越来越重要的角色。但App经营未改变零售银行金融本质，但重构了新的生态逻辑——从“以产品为中心”迭代至“以客户为中心”，也推动银行经营全面数字化和智能化。

App经营与银行的全面数字化和智能化互为因果、相互促进。

而在银行App MAU增速放缓的大背景下，提升增量、盘活存量是所有银行面临的共同问题，在银行App的显性冰山之下，如何解决这些共同问题，是对于一家银行战略、执行、组织、运营等能力综合考验。

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