36氪专访 | 农牧人孙彤：看过各种坑后，一个老农业人决定入局生鲜次c端(2)
整个流程至少需要五个环节，当然有的产品可能长一点，有的产品可能稍微短一点。流通的环节越多，加价也越多。可能在产地一、两块钱的东西到销地，就达到了五六块、七八块，甚至比较离谱的情况下，可能在地头一块钱的产品，消费者得十块钱买到，但是中间每个环节又并没有赚太多的钱。
因为我们行业的特性就是小农经济，它是没有这种力量去直接对接大市场。它需要有一个又一个的集中过程，因此层级就多了。而且，在整个流通过程中，不同级别的流通商存在资金压力和订单压力，所以才造成了这么长的流通。
当然现在新农人创业的越来越多，再加上互联网的创业者，这些层级会不断减少、整个流通会更加顺畅。
36氪：您怎么去理解和评价美菜等生鲜食材供应链的先发玩家？
孙彤：首先，我觉得能进入这个行业的这些创业者都非常值得尊重，因为他们把互联网和资本带入到农业这样一个传统行业里面。我可能对美菜、链农、宋小菜等更了解一些，他们CEO我都认识、都熟。
就这几个玩家来说的，我对美菜早期模式非常认可，定位在餐馆食材供应是很可行的，当某个区域都餐馆客户集中到一定量时，履约成本就会降低。那么最终就可以在区域市场逐渐实现盈利，再拓展到全国。如果光做餐馆，我认为它肯定能做成的，但是美菜后来发展到上游生产端，以及下游生鲜电商，对资金压力非常大。
我觉得一家企业可能把一个环节能够做好，就很不错了。如果是我，我可能会专注面向餐饮这个这个市场，而且把这个市场做强做大。SKU尽可能精简，主要以广谱的SKU为主，小众SKU做撮合模式。
这个行业它实际上不像擅长做C的互联网，它涉及的链条比较长，有很多坑、很多不同层级的客户、农产品还要高度保鲜。再比如，在上游收购端也有很多水分，涉及产品标准化的问题。所以在这个行业，必须是互联网+对这个行业的深入认知+这个链条的解构研究，才可以形成解决方案。
我们各个平台在进入农业的时候，不应该想着一下子把所有的问题都解决掉，而应该是去解决一个一个具体问题，把一个具体的问题做大，做大之后再去考虑上下延伸。
36氪：在终端客户上，选择农贸市场摊贩或者餐饮B，会造成什么经营上的差异、各有什么优劣？
孙彤：面向农贸市场的摊贩，这种方式到目前为止至少是一种进步，能跑通。但是对这个模式我也是保留看法，它应该不是终极模式。因为我们平台应该去给一些刚需的客户去供货，那么餐饮B端是刚需的、持续的终端用户。
农贸市场摊贩的流动性可能会更大，因为它不是终端的需求者。所以如果我进一步发展后，有能力做的时候，我们会继续拓展餐饮。
36氪：那您怎么看宋小菜退守农贸市场摊贩的做法？
我认为宋小菜它最后去到小摊贩也是一种战略选择，我觉得它转型得也很好。主要是因为那个时候宋小菜遇到很大的竞争，当时美菜融资得很好，对餐饮B端的铺货、供货很迅速。虽然我的终局还是希望能去做餐饮B端，但是目前我们短期没有这个计划，因为餐饮供货需要很多SKU，供应链的维护、投入是非常巨大的。
36氪：能否介绍一下农牧人在探索到目前的S2B2C的模式前，之前的一些失败探索和心得？模式又是怎么迭代的？
孙彤：我们另一个板块布瑞克做的是农业大数据分析以及猪肉和白糖B2B的交易平台。其实从2016年开始我们就设立了农牧人做C端，但B2C这个竞争太激烈了，也看不到比较好的切入点，所以之前一直主要跟各地政府合作做特色农产品的电商，虽然毛利很高，但是规模很小。大概在2020年，我们开始帮一些产地滞销的农产品销到城市，就开始走S2B2C的模式。
一开始我们用第三方物流去快递配送，运输过程中发生了品质问题。我当时考虑了一下前置模式，前置仓很高效、能保证新鲜度。疫情期间，前置仓模式和自提柜模式，都生意好到爆单了。
但是前置仓模式要承担租金和管理成本，那个不是我想要的。当时刚好碰到了一个非常好的团队，那这个团队做了一个类似美团的平台项目，对门店进行数字化、然后接入骑手，直接就是生鲜电商的系统。我就把这个团队邀请到公司开发S2B2C的农牧人掌柜系统。
我们不做多SKU，我们先做一个肉掌柜，因为布瑞克在B2B领域里面，猪肉单品规模已经做得很大了，供应链也有优势。
供应链
36氪：农牧人对选品的规划是如何的？您是如何理解农产品供应链的集采门槛的（量级、规模），如何理解做深SKU、做广SKU在生鲜流通里面的难度？您觉得有难度、有壁垒的SKU是哪些/或是到多少个SKU后能看出难度？
孙彤：我们未来至少3年以上仅维持在猪肉单品，猪肉市场每年有两万亿以上的规模。我们的目标是猪肉做到每年2,000万头，再去向市场推出新品目。排名前五猪肉品牌商出栏量每年大约在八千万头，整个行业每年出栏量在7亿头左右，所以的话，行业的不到3%就够我们吃了。
但在接下来三年我们会去探索鱼肉的供应链。肉是相对简单的，通过大型的屠宰场就可以去控制标准化，但鱼就很复杂了。每个农户他养的鱼都不一样、很非标；也涉及到农残的问题。供应鱼品时，物流配送过程中鱼的存活率、新鲜度是个问题。最后，如果每天送货、成本很高，所以我们会去探索，有没有技术能够让鱼在门店存活2-3周。
因此，我们需要组织的事情，包括供应商、供应渠道、鱼肉在产地的标准化、运输配送、损耗控制等等事项。但是，未来三年仅是建立、整合、跑通这个鱼的供应链，并不计划推出鱼肉单品。不同品类的供应链完全不一样，组织每个品类的供应链成本都不小，所以我们一个单品打爆了再去做另一个单品。
在集采方面，至少对于猪肉白条的标品来说，集齐一车能有至少10%的价格折扣。但农产品集采的核心，还是在于把物流成本给摊下去。
36氪：以目前的猪肉品类为例，目前跟哪些猪肉品牌商合作，实际上是如何定位农牧人-肉掌柜的——农牧人肉掌柜目前在供应链哪个节点介入、赚的是哪个层级批发商的钱？
孙彤：布瑞克2B板块已经是一级批发商了，主要跟牧原股份、新希望、温氏等品牌商合作，供应链每天把肉从屠宰场运输到城市的B端，供应链规模已经很大了。在农牧人的板块，我们的猪肉供应链每天凌晨送到我们的农贸市场摊贩、门店，这些掌柜就不用凌晨去到批发市场去拿肉。所以这个模式是一级批发商直接到农贸市场次C端、减少了中间二级、三级经销商的层级。
36氪：所以是把蛋糕从下级经销商的口袋分到给农贸市场摊贩和消费者？那我们整个物流配送的基础设施是怎样的，自有物流的投入和布局是怎样的？目前在物流过程中的损耗情况如何？
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