传统企业里，产品经理的价值衡量难题
理财鱼小提示：传统企业里，产品经理的价值衡量难题
编辑导语：在传统企业和互联网企业两种环境下，产品经理的话语权会有所差异。而产品经理要想在传统企业中找到衡量自身价值的尺度，也需要费一番功夫。这是为什么？本篇文章里，作者就传统企业里产品经理的价值衡量问题做了分析，一起来看一下。
在互联网公司，产品经理产生的价值很容易判断，所做的产品是否获得用户的认可、是否带来商业上的收益。一款产品是否成功、一个功能是否受用户欢迎、商业上是否为公司带来营收和利润，清晰可见。
如果有良好的表现，取得的成绩很容易归属到某个团队，而团队负责人作为掌舵者自然会获得认可和嘉奖，产品上的成功自然也会为产品经理带来很多瞩目和赞扬，这一切是一个自然而然的过程。
当互联网产品经理迈入传统企业后，会发现游戏规则变了。无论再怎么表达、强调、重复、展现产品经理的价值，横亘在产品经理面前的，始终是一道“价值衡量”难题。在传统企业中，产品经理想要找到自己的价值、站稳脚跟的方法是有的，但想要自证产品经理的价值很大、找出衡量其价值的显性标尺是很难的。
01
互联网产品经理的高价值在传统企业的商业模式中不具备根基。
互联网产品经理的高价值，是建立在其特有的商业模式上。互联网产品有成千上万，商业模式迥乎各异，但总结起来无非就这几种，或者是其中几种的组合。常见的有：
广告（展示广告、搜索广告、植入广告、软文广告等）；
增值服务（会员、游戏道具、虚拟货币及虚拟物品等）；
佣金（常见于电商平台、团购平台以及游戏、应用分发市场等）；
技术输出（为其它企业提供互联网技术，如旷视科技、阿里云等）；
直接收费（如视频、音乐网站等）。
通过以上内容我们不难发现一个重要的事实：在互联网的商业模式中，用户是基础，而互联网产品本身是其利润的来源。而这个事实，是产品经理在互联网公司高价值体现的根基。
反观传统企业。传统企业的商业模式已经建立，其商业模式大多为“产品-销售”模式，这与互联网公司有根本性的不同。
传统企业的成功，归根结底是传统企业中本身产品的成功，而不是互联网产品的成功。在传统企业中，互联网产品变成了后台产品、辅助产品，起支持、协助作用，而不再是赚钱的前台产品。这个定位，与互联网公司有根本性的不同。互联网产品的定位，决定了互联网产品经理的价值。在互联网产品的定位之下，产品经理在互联网公司的高价值到了传统企业中便失去了根基。
虽然互联网产品经理在传统企业中失去了高价值的根基，但随着互联网像水电煤一样渗透到人们生活中的点点滴滴，传统企业自然也会跟随其客户的行为变化而改变其经营理念和经营方法。
当前，传统企业纷纷高举“数字化转型”大旗，也无不是迈出顺应时代、顺应潮流、尊重客户行为习惯的步伐，高层领导对科技部门的重视和依赖也逐步提高。
这一点，让互联网产品经理在传统企业中再次有了展现其价值的可能。但我们始终要认识到的是，虽然地位有所提高，但价值衡量的问题依然无法解决。一个岗位如果没有显而易见的价值衡量办法与标准，那么也就很难体现出它的高价值。
02
传统企业领导对于产品经理工作的不了解会让产品经理的价值大打折扣。
任何一个岗位，如果做决策的领导对其了如指掌，对于该岗位上员工工作价值的认定则基本不会出现大的偏颇。但如果领导对于一个岗位不是很了解，那么对于在这个岗位上员工的价值则常常会低估。
领导了解一个岗位，意味着他对于这个岗位的思维模式、工作要点、工作流程、评价标准、常见问题、发展路径等有深刻的认识，对相关事物透彻而敏感，一眼能看出问题所在，并且知道该如何改进，对于如何避免问题也有对应的措施和方法。
虽然说不了解的情况下也能看出一些问题，但必然不是全面的、系统的，特别是大方向的问题和细节问题，不了解的情况下常常很难觉察出来。看得出多少问题，只是了解和不了解之间一个浅显的表现，更为深层和更为根本性的表现是是否知道该如何修正、如何优化、如何避免。
领导不了解产品经理岗位，对产品经理带来的是工作评价的难题。产品经理进入传统企业后，如果幸运被纳入业务部门还好，如果被纳入开发部门，则这个难题可能会让产品经理有一种坠入深渊的感觉，这种感受会在产品经理日常忙忙碌碌的工作中一阵阵袭来。
这个难题最为显著的表现是：每当与其他角色配合完成一项工作成果时，领导会将其中的大部分成果都归为其他角色的贡献，而产品经理只起到的是配合作用。
有人可能会说，那是因为产品经理不懂如何在领导面前展现自己，但我想这个理由并不成立。在互联网公司耳濡目染和亲身经历之下，产品经理相比于开发人员更懂得该如何与领导打交道，毕竟产品经理需要向领导沟通产品规划、描绘自己的创意与想法、汇报方案、沟通里程碑进度、总结上线后的效果等等，产品经理有着更多与领导打交道的机会，自然掌握了更多的技巧。
那么在传统企业中，领导之所以会将大部分成果归为其他角色的贡献，最主要的原因是领导对于产品经理这个岗位的不了解。如果你仔细观察就会发现，领导对于一项工作工作量的评估常常小于实际的工作量。
任何一项工作肯定不是一帆风顺的，实际工作中常常因为各种“正常的意外”而出现一个或多个小曲折，而领导在评估工作量时常常会把这些小曲折直接忽略。在他看来，事情常常都是很简单的，这还是建立在他了解这个工作岗位的基础上。领导对于产品经理这个岗位不了解，那么哪里会有小曲折就更无从知晓，对于工作量的认定会出现比较大的偏差也就不足为奇了。
传统企业领导对于产品经理工作量认定出现偏差，小曲折还只是小事，“自动脑补”的问题才是更大的原因。领导了解一个岗位的情况下，不必事事向领导汇报，领导也会自动脑补这其中都需要哪些步骤、每个步骤里都需要做哪些事情、大概会遇到什么样的问题以及采取的措施、哪里比较枯燥无聊又烦人等等，其中的工作量与辛苦领导会自动进行脑补。
但领导对于产品经理岗位不了解的情况下，自动脑补的内容几乎为零。而领导常常又非常繁忙，产品经理又不可能事事向领导汇报，这导致领导对于产品经理工作量的认定出现比较大的偏差。
对产品经理工作量的认定出现大的偏差，自然会导致对产品经理价值的认定出现大的偏差，这是另工作其中的产品经理头疼又无奈的问题。
03
工作模式上与业务人员的绑定让产品经理的价值变得隐性而不可见。
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