张晓萌：95后更偏向符合自身价值取向的工作，甚至可以接受一定程度的薪资损失
理财鱼小提示：张晓萌：95后更偏向符合自身价值取向的工作，甚至可以接受一定程度的薪资损失
出品 | 搜狐商学院
编辑 | 王珍
随着疫情逐渐稳定，后疫情时代企业都在探索组织发展的新路径，“韧性”概念跳出心理学范畴，重新在社会经济领域受到关注。2021年3月，国际权威研究机构高德纳（Gartner）发布预测称：2025年前全球70%的CEO将建立“韧性文化”，以应对新冠疫情、网络犯罪、恶劣天气、内乱和政治动荡的威胁。
报告指出，90%的全球商业领袖认为：组织韧性将是未来商业中的首要思考内容，80%的企业家认为：有韧性的组织才能基业长青、蓬勃发展。国内的企业界也有同样的呼声，华为轮值董事长徐直军在2021年9月的一次发言中提到：“面对日趋复杂的全球营商环境，‘韧性优先’成为企业的重要发展战略。”组织韧性的重要性已成为全球商界的共识，也是后疫情时代企业进化的新趋势。
2月22日，长江商学院组织行为学副教授张晓萌发文指出，企业在组织韧性/人才方面的几大共性问题分别是：高管对于企业所制定的战略背后的原理，其为什么存在以及将导向何方仅仅略知一二，并不深究，导致的结果就是在战略往下传导的时候出现衰减；
70%以上的受访企业在过去十几年间都想过采用空降兵的方法，虽然也有个别企业找到了非常优秀的空降高管，但整体来说空降高管的存活率都较低；
企业在人才的选用与预留方面的机制亟待完善，大部分核心知识与实践经验都掌握在老员工手中，如果不能得到很好的萃取与传承，一旦核心员工离开企业，企业的核心知识特别是实践中总结出的“隐性知识”就会出现明显的断档现象。
以下为原文内容：
首先我们需要明确“韧性”的定义。在学术界，韧性（resilience）起初只是物理学的概念，表示材料在塑性变形和破裂过程中吸收能量的能力。后来，韧性进入心理学领域，美国心理学会（APA）将心理韧性定义为个人面对生活逆境、创伤、悲剧、威胁及其他生活重大压力时的良好适应能力。
韧性的概念虽然是舶来品，但是坚韧作为一种个体品质，一直深植在中国的文化传统中。我们将“韧”字拆开来看，左边代表的是熟牛皮，右边是刀刃的刃字，结合起来意为皮革柔软而结实，具有受到外力后会变形但难以被折断的特性，由此可以看到中西方在心理韧性概念上的呼应：人们应对不利事件时的抗冲击和恢复能力。个人是社会最小的单元，而个人韧性则是组织韧性、经济韧性和社会韧性的构成基础。
和个人韧性相比，组织韧性的定义更为宏观，指一个组织为了生存和持续发展乃至繁荣从而不断预测、准备、应对和适应日益加剧的变化和突发破坏性干扰的能力。
英国标准协会（BSI）发布《组织韧性报告》，其中提到了组织韧性持续改进的模型，模型包括了六个重要部分，首先是三个核心要素：产品、服务的卓越性；工艺、流程的可靠性；人才、行为的可塑性。企业需要注重产品和服务的卓越性，因为这是能为企业持续带来市场收入的根本，在此基础上，依靠一定的规章制度和流程管理才能帮助企业保证基本的运行稳定。
除了三点核心要素外，还有组织韧性商业模型的三个核心功能领域，一是要不断打造运营的韧性，包括产品、工艺流程和企业自身管理等方面的迭代升级。二是供应链的韧性，疫情暴发以来，供应链中断的新闻不绝于耳，2021年发布的《全球组织韧性研究》中甚至提到，受新冠疫情影响，全球88%的企业或多或少经历过供应链中断的危机，这将是后疫情时代打造组织韧性很关键的元素。三是信息韧性，包括实体信息、知识产权信息和电子信息的安全管理等。
在组织韧性的三个要素中，最关键的是人才和行为的可塑性。人是企业最重要的资源，以人为本去提升组织能力、并营造文化和价值观，是企业行稳致远的关键因素。本文的组织韧性提升框架，也将聚焦在人才方面。
过去的两年中，我带领长江商学院领导力与行为心理研究中心团队，专注于中国企业和企业家的韧性研究。在个体层面，我们关注在疫情的不确定性冲击影响下中国企业家心理健康状态变化，对此我们进行了长达两年的跟踪问卷调研；在组织层面，我们探究企业在不断变革的外部环境下，面临哪些共通的人才挑战及如何有效应对。
经过对文献和研究资料的梳理整合，我们提炼出了个人韧性提升的三个维度——自我认知、持续性的小赢和热爱专注，并由此上升到组织韧性层面——自我认知上升为企业的“共识”，包括人与人之间、团队与团队之间，以及职级与职能团队间的多维认知；持续性的小赢则变为组织的连贯性目标，以及为达成目标而建立的业务模式、流程、机制和方法，即“共事”；而个人的热爱与专注则对应了企业的热爱共振，包括组织核心竞争力的进化，创新容错机制和专业主义的传承，即“共情”。
通过上文研究企业组织韧性的模型，研究团队对过去两年深度调研的14家企业进行了分析，企业所在行业包括建筑业、人力资源、医疗健康、农贸业和互联网等等，企业成立年限跨度从9到26年不等。
美国著名管理学家伊查克·爱迪思（Ichak Adizes）用20余年研究了企业的整个发展周期，提出了和人的生命周期相对应的企业生命周期理论。结合对14家企业的研究，我们发现：很多被访企业虽然经营业绩表现达到了盛年期的水平，但其组织的发展阶段依然处于青春期，面临着很多“青春期烦恼”，包括企业目标不够清晰，战略迷失，一把手管理风格频繁调整，由扩张带来的授权问题，新老融合等问题。
在这样一群“早熟”的青春期企业中，我们梳理出了组织韧性/人才方面的5大共性问题，分别可以从共识、共事和共情的角度进行分析并给出改善建议。
1.战略同频。高管对于企业所制定的战略背后的原理，其为什么存在以及将导向何方仅仅略知一二，并不深究，导致的结果就是在战略往下传导的时候出现衰减。从共识的角度，会出现一把手与高管团队沟通不充分，甚至认为可以没有战略，“我们农民洗脚上田不用想那么远”“西瓜皮滑哪儿算哪儿”（引言来自企业调研访谈口述原文，下同）；从共事的角度，战略分解与打法之间的连接普遍欠缺；从共情的角度，战略制定更多聚焦在短期的业绩目标上，缺乏与业务战略相匹配的人才战略。
企业需要在核心层建立定期深入的沟通机制，战略制定要与方案执行有机结合，同时战略需涵盖对人才的长期激励。
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