张晓萌：95后更偏向符合自身价值取向的工作，甚至可以接受一定程度的薪资损失(2)

2.人才引入。70%以上的受访企业在过去十几年间都想过采用空降兵的方法，虽然也有个别企业找到了非常优秀的空降高管，但整体来说空降高管的存活率都较低。共识层面，企业一把手对空降高管的能力认知往往会因为期望值过高、“大厂”光环等而有所偏差；共事层面，空降高管会遭遇体系打法不兼容的问题；共情层面，高管从空降兵转为子弟兵需要长期的投入与磨合，导致短期内难以交心，有的一把手甚至认为“空降主要发挥‘鲇鱼作用’，用一用就行了，让高管知道人外有人”。

企业应加强对空降兵的充分沟通，厘清内部管理现状和空降高管的适配性；清晰界定权责边界避免价值观判断偏差，通过多种途径，增进新老融合。

3.高潜打造。团队中的老员工们拥有极高的忠诚度和对企业的认同度，但同时他们在认知和能力方面的发展也出现较为明显的瓶颈。共识层面，高管核心团队的能力跟不上企业发展的脚步。共事层面，原有业务中缺乏培养机制，同时上级因为担心下级能力水平而难以真正授权，而新业务团队的激励机制仍待探索；共情层面，一把手普遍对HR的人才培养不满意，自己担当高管教练的角色。同时高潜被“挖角”“出走”的风险仍然存在。

企业应将高潜人才的发掘和培养列为一把手和HR的优先议程；处理好授权和督导的关系；新老业务团队建立防火墙；为高潜培养做好时间、精力和情感（信任）投入的充分准备。

4.梯队建设。企业在人才的选用与预留方面的机制亟待完善，大部分核心知识与实践经验都掌握在老员工手中，如果不能得到很好的萃取与传承，一旦核心员工离开企业，企业的核心知识特别是实践中总结出的“隐性知识”就会出现明显的断档现象。共识角度，员工普遍认为企业的核心竞争力是一把手，人才短缺但又缺乏自主培养体系是普遍现象；共事角度，基层的流失率居高不下，老员工成为中流砥柱，知识经验的萃取手段缺失；共情角度，师徒制由于师傅担心徒弟自立门户而在传授时束手束脚，使得这个传统的制度在许多企业遭遇了滑铁卢。

人才储备和培养应成为所有层级管理者的任务；企业内部需优化知识经验，建立高效的学习系统；通过多种形式激励老带新传承，关注全体员工特别是Z世代的职业发展。

5.企业文化。多数企业文化打上老板的烙印，利弊共存。多位一把手能够意识到需要提升文化的包容性和激励作用，为未来扩张做准备。共识角度，多数企业使命、愿景、价值观仍停留在纸上，或者排序靠后，重要不紧急，但长期缺位会产生影响，一把手普遍意识到软性激励的重要性；共事角度，文化会影响团队的效能，良好的企业文化能够让员工有更好的工作状态和表现，反之亦然；共情角度，多数一把手能够给予员工在工作之外的支持与关怀，同时一把手也在“精神领袖化”，“别人夸十句，比不上老板的一个字”。

企业应系统进行根植于发展史的组织文化梳理，将企业文化转换成日常行为原则和考核标准，让各级员工都有经营者意识，提供激发心理共鸣的员工关怀和公益活动。

自疫情暴发以来，企业都在采取行动应对产品和流程上受到的冲击。麦肯锡2021年年初发布的企业调研结果显示，为应对新冠疫情的冲击，企业主要在成本结构、客户体验、新产品研发和新商业模式发力。而那些成功穿越危机的企业，相较于那些未能有效应对危机的企业，前者进行商业模式创新的可能性是后者的1.5倍。企业探索新商业模式主要聚焦在五个方面：打造适应用户新行为、新需求的数字化体验、产品和服务；建立行业内外新的伙伴关系；调整供应链和运营模式以管控风险；变革销售模式；以快速迭代加快产品研发。

而在组织和人才层面，在企业调研中我们发现：那些能够经受住不确定性破坏的企业家们，多数把企业的韧性归因于“非实体资产”——包括员工、客户、品牌和组织能力。这也印证了全球范围的一项主流预测——ESG（环境、社会和公司治理）在2021年迎来爆发。在危机当中，很多企业需要重新审视自身的企业初心和价值主张。我们正在进行的新生代员工职场状态和雇主选择的调研也发现，越来越多的新一代年轻员工，特别是95后们，更多偏向于在符合自身价值取向和发展规划的企业中工作，对于那些能够清晰规划职业发展路径和前景的企业，他们甚至可以接受一定程度的薪资损失，“共识”的重要性可见一斑。

与此同时，疫情让工作模式更加灵活，远程办公和弹性工作时间成为了可选项，但同时也是“双刃剑”：灵活模式可以提高员工的自主性和满意度；但在远程办公模式下，员工的敬业度，沟通和运营的效率，团队的绩效可能受到不利影响。叠加企业数字化的变革趋势，在多种灵活的工作模式下的高效“共事”，是疫情后企业要面临的常规考验。

受访的多位企业家学员表示，在疫情带来的复杂多变的环境下，管理层的快速决策，需要多元化的视角，这当中年轻人才的洞见非常重要。我们在2020年2-3月进行的企业家和员工心理韧性的调研结果显示：一把手和高管亲自鼓舞士气，是最能缓解员工对未来焦虑的方式之一。在危机中既能集思广益、快速应变，又能在做出决策后上下同欲、团结一心，这样的“共情”是高韧性组织的特质之一。

从“共识”到“共事”，再到“共情”，打造组织韧性是日积月累的“内功”，通过梳理组织韧性过往研究和企业家的经验，我们总结了以下5种方法。

1.高韧性领导者特别是一把手应成为韧性文化的打造者。组织韧性不等于个体韧性的加总，组织韧性也不完全取决于高韧性的领导者和员工，但在人才层面，应发挥高韧性个人在组织中的传导和引领作用。企业的管理者应定期、持续、准确地和员工对工作前景进行沟通，倾听员工对企业决策的反馈，尽量提供“确定感”以缓解团队压力。

2.企业需要进行初心回顾并明确价值主张，在全员范围内进行深入沟通。为应对危机，企业在战略层面应“志存高远”，以更快的变革行动和更高的业绩目标推动转型和升级，进一步明确自身对于客户、行业和其他利益相关方的核心价值所在。企业的价值主张不能只停留在字面，一定要和员工的职业发展有机契合，实现双赢。

3.组织韧性不是取舍，而是在不同目标中的权衡。高韧性的企业能够在（也需要在）多个二元目标（预防、行动、优化、创新）之间进行灵活的调整和平衡，而不是简单地进行取舍。企业的战略应是不同策略的组合，并根据外部环境的变化快速进行回顾和调整。

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