产品规划系列：产品价值链的研究与设计(2)

比如，可口可乐的品牌产品是：通过强大的品牌定位与宣传（找到一个好的市场空位，是重要的价值之一），给客户带来强大的商品忠诚认知及溢价能力；高通的芯片产品是：通过早期的技术研发，达到手机芯片的技术独有性，获得强大的产品溢价能力和市场占有率；品牌加盟店是：通过特许经营权带来独特的销售权益……这是品牌专利、特许经营权带来的价值。

比如，软件产品过去大多是本地部署，现在盛行的产品新模式：云服务，包括PASS、SaaS、零/低代码等，是通过产品的新模式对某一属性进行优化或强化；贝壳找房的服务新模式，同比过去单个企业内部分工，变成了行业协同分工（ACN经纪人合作网络），大大提升了行业作业效率……这是新模式带来的价值。

比如，线下实体店（特别是机场、火车站、景点等）通过线下的便利性，同比其他区域，达到对周边客户服务的高替换成本和高溢价；不少一体化的企业服务通过整体服务达到更高更难的迁移成本，获得客户的高续费率……这是高替换成本、高迁移成本带来的价值。

价值驱动模式还有很多更细分类型，如新平台里出现地流量洼地、先进地区向落后地区传播的新技术新模式……类型里还有很多具体的方式，如先进的管理模式、KPI、阿米巴、OKR、大数据和智能算法……在探索价值驱动模式过程中，应该从全球视野、各行各业来探索发现。这是一项数年计的长期核心工作。

判断价值驱动模式，实际应用中做了四项原则标准：

契合度，这项驱动是否与客户价值契合，是否符合当下的市场、客户与环境

增长性，是否可以持续增长价值厚度、能否高速增长、能否持续增长、是否自然增长

独特性，增长的价值，是否具有独特性或特殊性

而一个卓越的产品常常是由一个或多个价值驱动，在不同的阶段、环境也会不同。一个最优价值驱动：是否契合客户价值、是否能够少投入却大幅增长、是否能够持续增长、价值具备独特性。

当如果同时具备这三要素时，便是极佳的产品价值驱动模式，常常可遇而不可求。价值驱动的探索与研究中，最有难度的是：我们不知道这个世界还有这种方式，或者是知道有这种方式却不知道如何做的。所以需要深耕行业、持续思考，抬高视野、展望各行各业，不断探索客户价值与价值驱动，相互匹配。

笔者刚负责某物流产品时，便进行了大量价值驱动模式的探索，初步假设确定了三个价值驱动点：精益生产（数据系统）、VSM（客户体验流程）、运输网络（路线模型），结合可行技术细化出多条核心产品流程，整合融入到客户的生产流程中去，共同形成更有效的生产价值链。其中，精益生产的价值驱动流程，产品已经能够帮助客户改善数十个业务节点，快速研发、持续精益。

有的产品可能仅仅需要一个价值驱动点就足以成功（互联网早期的C端产品），而有的则是需要多个价值驱动组合才能获得强大的竞争能力（有些B端产品），更有甚者，通过连续的价值驱动矩阵形成叠加效果，获得更大的、更持续的成功（当前激烈的竞争形态）。

比如拼多多，一方面通过C2M的柔性生产，打通中国庞大工厂生产能力，获得商品低价格，另一方面通过裂变传播，获得高速增长的用户流量，共同形成具有网络效应的电商平台建设。

比如字节跳动，通过数据算法形成一款成功产品（今日头条），内部组织通过先进的知识协同管理模式，从而打造了TikTok、抖音等一系列的成功产品。

那么，你产品的价值驱动是什么。

三、产品价值链的设计与实施

价值链，可以是企业内部的生产价值链，也可以是外部赋能的产品价值链，是支持设计、生产、营销、交付和支持的一系列活动集合。客户价值和产品价值链，是商品与生产的关系。

1. 明确范围

确定客户价值与价值驱动，明确业务链条的范围，是设计与实施产品价值链（生产价值链）的基本前提。从营销来讲，需要明确的市场定位；从资源角度来讲，有限的资源必须投入明确的计划中去；在项目来讲，常常是80%的准备，20%的行动，用充分准备、一击必中。这是明确目标的重要性。

特别是B端业务，是为企业提供产品服务，特点是：角色多、流程多、业务化、管理化，属性多维、丰富，业务范围广、环节多、流程复杂。

产品价值链的设计，需要对业务有深度的理解：不同的行业，在业务框架里，会有不同的属性组合，会有不同的属性侧重点，会有不同的客户旅程，会有不同的客户价值点；不同的经营主体会不同的业务损失和经营价值目标。比如说，知识型的互联网企业大多侧重在：人力资源管理、运营、营销、服务板块；资源密集型的生产制造企业大多侧重在：采购、物流、生产板块。

比如说B端产品，通常分为通用型和垂直型，通用型为众多行业选择一个环节提供产品服务，垂直型为一个细分行业选择多个环节地提供产品服务，两者在范围的选择上，就有所不同。因此，需要对目标市场、目标业务有深度理解，才能选定合理的业务范围。

因此，建议采用迈克尔·波特的价值链，九个板块能够很好地梳理业务框架。

现实当中，增加一个板块或就一个板块进行较大的优化，都是容易看见和发现的事情。常常难以看到的是：内部链条中多个板块进行小部分优化及关联优化，这种往往局部比较微小（整体空间可能很大），容易忽视。

以会展会议领域的SaaS产品举例，2020年初疫情开始，导致全球会展会议市场一蹶不振，软件产品难以在线下活动停滞的情况下为主办方提供客户价值，软件市场大受重创（包括笔者负责的产品）。但却有一类在线活动公司：美版“Hopin”、中国版“有了Gotin”在逆势高速增长。

功能初看，与笔者负责的产品有95%重复度，但实际上，这是两个物种。它们不是在生产环节上做简单优化，而是对营销、采购、服务、技术开发等进行了整体的关联优化，达到价值重塑。

大白话就是：用大B的方案，增加新价值驱动（流程技术、场景技术），到小B领域重做一遍。这种微妙的优化，是我们所有原有大B厂商都没有想象到的。

2. 价值链设计

价值链，是由业务经营活动所构成价值链条，通过业务活动反映价值驱动、输出客户价值。

在设计生产价值链时，综合场所、设备、人员等要素，把企业各项经营活动进行设计并关联起来。

生产价值链的设计，首先要对其业务流程进行再造或改造，形成其内部一级级的核心流程和辅助流程，包括：与供应商共同服务客户的服务流程、与供应商合作的生产流程、各部门生产流程或支持性流程。

流程要一级一级地拆解，加入新的价值驱动，重组为新流程，用价值链呈现。示意图如下。

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