国美们的“无解”零售棋局

对于彼时蒸蒸日上的零售巨头国美来说，2008年是一个命运转折点，这一年，国美创始人黄光裕因操纵股价罪被调查，随后入狱。回过头来看，彼时的国美不仅失去了黄光裕，也同样失去了国美电商的未来。

黄光裕入狱前，国美系资本矩阵估值近千亿，大概是阿里、腾讯的总和，而到了2020年6月黄光裕归来时，阿里GMV已超过7万亿，而国美市值却不到阿里、腾讯市值的零头。

国美究竟错过了什么？为什么作为曾经传统零售业的巨头最终没落至此，我们不妨以流量为主线，深入窥探一番。

增长中的“迷失”

管窥中国现代商业短暂的发展史，不难发现其演变过程中与宏观经济发展趋势的内在联系。

用互联网的术语来讲，就是商业增长离不开红利。

早期国美的成功离不开这一如今世人皆知的商业定律，把它拆分开来，大致上有核心三点：

1、增量市场2、营销（流量）3、规模化扩张

2005年到2008年，中国加入WTO的红利开始在国内消费市场爆发。这样的红利带来两个重要的影响。

在需求端，13亿人口的购买力亟待释放，随着人们生活水平的逐渐提高，整个消费市场都处在一个增量增长阶段。在供给端，同时国内已经建立起一个基本完备的工业体系，国货产品特别是家电产品迎来了一轮消费上的爆发。

需求端和供给的爆发式增长，使得市场急需一种高效的匹配供需的市场化机制，对于这个问题，黄光裕给出了解法：连锁零售。

用如今互联网化的语境去理解，连锁零售其实就是早期的规模化供需匹配。

一方面，国美通过线下门店的流量和服务，来获得品牌渠道的低价供货，另一方面，通过在全国各地建立门店，国美能够规模化的聚集流量，规模化需求+规模化供给的体系下，国美得以源源不断的赚取价格差带来的收益。

那么对于追求坪效的线下连锁来说，黄光裕是如何兼顾规模扩张与重资产模式这对不可调和矛盾的？

关键在于两点，一是总流量的不断增长。

在营销投入上，国美毫不犹豫，比如有媒体报道，在成都曾经国美每月固定的广宣费一度高达40万元。区域化的规模投放导致的结果则是流量源源不断的导向国美零售店，市场的大盘不断增长。

在增量市场中，营销投入的结果就是用户规模（用户池）的增长。

一方面，用户增长的过程中，国美品牌口碑不断积累，在供应端国美得以用更低的供应价格从品牌方进货，形成良性循环。有一个细节可以佐证当时国美的议价能力有多强，彼时，不少百货商店都从国美进货。

二是，源源不断的现金流。

高增长带来的结果就是现金流不断涌入，彼时，金融消费还不流行，居民负债率也不高，销售实物很容易带来正向的现金流。通过现金流差价跑马圈地，实现快速规模化。

只要遵循总流量增长>现金流增量>规模化投入的原则，那么企业便可以持续的规模化扩张。

在增量市场中，国美的打法可谓是颇为高效的，这与拼多多一直以来的核心策略类似，只要增长空间在，规模增长的重要性远大于短期内的盈利。这也是现在很多互联网公司的“以时间换空间”的玩法核心要义。

“成也萧何败也萧何”。

在商业竞争中，有时打败自己的不是对手的优势，反而是自己的优势。比如英特尔与AMD的竞争中，反而是因为在10nm制程上的优势，使得英特尔缺乏更高制程的工艺的研发动力，使得AMD在产品力上后来居上。

零售行业也是如此。

黄光裕入狱的2008年，零售行业底层商业逻辑发生了改变。线上成为主流之后，国美没能抓住线上化的机遇，以往的线下规模优势，变成沉重的转型负担。

彼时之蜜糖，今日之毒药。谁也没能料到，当年成就国美的三要素，如今却成为了国美止步不前的最大阻碍。

国美在过去衰落的过程中主要的问题在于，增长总会见顶，存量市场终将到来，而且线下连锁模式有很明显的天花板。

天花板1:线下市场的规模化效率相对较低

电商的兴起改变了零售行业竞争的维度，相较于数十万投入下的门店，互联网建站运营的成本和触达的规模显然更高。换言之，相比国美，由于更低的运营成本使得淘宝、京东能够在C端价格不涨的前提下给品牌商更多的利润空间。

天花板2:连锁模式下，规模化流量获取的效率不够高

从营销上来看，电商对于B端的意义之一在于降低了营销的门槛和成本，简而言之，规模化流量获取的效率更高了。

举个例子，电商营销是要精确计算ROI的，有着明确的单位获客成本。但对于连锁模式而言，大水漫灌式的品牌营销，流量获取效率其实并不高，再加上门店面积物理限制，流量增长的效率很难有质的提升。

天花板3:规模化带来的重资产、重模式在增量市场是生产资料，存量市场则是资产负担。

零售是十分讲究坪效的，坪效就是门店单位面积产生的销售额，增量时代线下门店的坪效是有上限的，因此，门店越多规模越大，总的坪效就越高，这样的情况下，重模式、重资产本身就是不可或缺的生产资料。

存量时代，门店坪效降低了，规模化的重资产反而降低了商业效率，这也是为什么一些重模式的行业都会经过一个规模化扩张到合理收缩的过程，最终维持在一个资产投入与收益的合理范围。

这也是为什么电商能够最终兴起，因为电商本身是轻资产模式，整体上资本投入的ROI更高，资产负担也就更小。

流量时代的转折

国美不是唯一一家不适应零售商业变化的企业，同样的还有苏宁、红星美凯龙。

以苏宁为例，今年第一季度，公司负债高达1570亿元，今年上半年，苏宁营业收入同比下降20.91%，至936.57亿元。

这些企业面临的一个共同特点是，多年打造的精巧商业结构被以流量为核心的供需分配机制打破了。

说人话就是，核心的商业模式过时了。

互联网怪盗团团长裴培曾经提出一个观点：“互联网平台的‘征税权’是超额收益的核心来源”。

如果说，过去国美、苏宁、红星美凯龙等企业的商业模式，本质上都是通过建立一个交易市场，向品牌“收租”，互联网平台们则是通过自身搭建起的基础设施，向每笔发生的交易“征税”。

从这个角度来看，国美、苏宁们的衰落不仅仅是因为互联网而失去了对品牌的流量分发权，零售平台的“征税权”也逐渐替代了过去的“流量收租权”。

直到阿里、京东上市并成为零售业的巨头之后，国美们幡然醒悟，但可惜的是，国美的移动时代转型，来的太晚。

2020年是关键的一年，这一年，国美全年营收441.9亿，净亏损同比增加了63%，来到69.94亿，连续亏损之下，累计亏损金额来到149.2亿元。

线下业务方面，超过1200家门店全年销售收入下跌了21.3%，为779亿元，占到总营收的85.9%。

数据背后，透露出两点：1、直到现在国美线上业务仍然没有成长起来。2、国美债务压力越发沉重。

反映在资本市场，去年4月份，拼多多认购国美2亿美元可转债，5月份，京东宣布战略投资国美零售，以1亿美元认购国美零售发行的境外可转债。

资本上的动作，一方面是为了缓解债务压力，另一方面，国美似乎把线上业务寄托于与京东、拼多多，毕竟后者有丰富的线上运营经验，也有自身庞大的流量池。

这样的选择不是没有先例的。据天眼查App融资信息显示，2016年，阿里283亿人民币战略投资苏宁，并对后来苏宁线上业务的发展起到了促进作用。

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