华为为何要炸掉研发金字塔？借旧文任正非或释放组织变革信号
时隔五年，华为再提“炸掉研发金字塔”
8月8日，一篇首发于2016年、标题为《华为到该炸掉研发金字塔的时候了》（以下简称《金字塔》）的文章，再次由任正非签发，在心声社区传播。“心声社区一些文章外边是看不到的，但这篇文章向全社会开放，一定是公司在一些问题上下了决心。”一位年轻的华为员工告诉AI财经社。
文章很长，从组织、流程、环境、工具四个方面详细探讨了华为在研发流程中存在的种种问题，文末还附带了39条来自公司内刊、微信和心声社区上对此话题的评论。
最引人注目的是开头两则来自华为高层的编者按，一则来自任正非，他写道：“在技术工作的客气是毒品，直面的批评、争论才是良药。”
另一则来自华为常务董事、运营商BG总裁、曾担任产品解决方案总裁的丁耘，他足足写了363个字，其中最核心的一句话是：“我们要清晰地认识到，面向ICT融合，在软件能力、效率和质量方面存在的挑战，在组织流程、作业环境等多方面存在的或多或少的不适应性和问题。”
从标题、内容、到编者按、评论来看，显然这是一场围绕软件开发，或者说研发展开的内部辩论，就像5年前首发时一样，文章一经发布就像一颗曼妥思糖投入水中，即刻产生的升腾而上的小气泡，让杯中平静的水躁动起来，业界也都在纷纷猜测华为此次旧文重发的意义。
AI财经社整理，张哲制图
华为研发部门员工刘正对AI财经社称，有些人会认为“炸掉金字塔”意味着华为接下来可能要控制研发了，“毕竟公司没有那么有钱了，钱要花在刀刃上。”但他不认可这样的说法，他认为这只是因为公司的组织结构、管理流程不再完全适用于现在，所以要“炸掉”。毕竟他看到公司在基础科学上的投入在加大，而在受美国打压后，华为转向替代方案上的研发，确实也是真金白银的投入。
另一位软件行业资深人士刘越则认为，华为的软件研发能力一直都很强，这篇文章并不是诟病华为的软件能力或者人和团队的问题，而是对技术部门的管理机制、组织模式、考核方式有没有发挥出最佳效用的反思。
前华为资深软件人士张枫则对此次重发文章有更多的认识。他对AI财经社表示，5年前这篇帖子发布时，就给华为起到了松土的作用，此次很有可能是华为在研发能力上遇到了一些瓶颈，而这篇文章中指出的很多问题是其中的关键，接下来华为可能会对研发体系有一个新的重构和调整。
一位华为人士称，现在各行业云平台、大数据再到智慧城市、智慧园区等等，华为更大的竞争对手不是传统ICT厂商比如新华三、浪潮、联想，而是互联网巨头，他们的技术能力、整合能力、商务模式都不容轻视。这次发文就是为了激活组织和人。
2016年匿名为泥瓦客的ID在心声社区上发布了这篇帖子，当时还未离开华为的张枫对此印象深刻。《金字塔》发布后引发了公司内部自下而上的反思，任正非和多个业务主管都做了编者按，还在一定程度上推动解决了当时研发上存在的两个突出问题。
一是，华为的SE（软件工程师）和专家把精力放在会议、胶片和文档上，编程能力丢失，导致了公司一定程度的空心化；
二是，华为自2000年左右从IBM引入了IPD产品开发交付流程，这套流程的特点是所有的交互都要通过文档的形式，且适合长周期的项目，但到了2008年附近时，华为也开始引进敏捷的开发流程，这在推行的过程中就与IPD模式产生了很多矛盾。
除此之外《金字塔》中还提到研发办公环境低效，比如硅谷的软件开发标准配置是MacBook Pro/Air，方便携带、随时随地编程，但华为大部分研发人员，都被局限在公司内部拥挤嘈杂的“敏捷岛”，用着桌面云进行着低效开发，也提到纯技术人员在晋升通道上面临的困境，光做开发升职慢，被认为没有职业前途。
这些一针见血的认识也激发了公司内部员工讨论的热情。当时有人评论称：“总体陈述较客观。不过华为毕竟是硬件公司，任总说改进也最好是小步前进。炸掉金字塔有些过火。”也有些人表达了质疑，问华为的定位到底是软件公司还是硬件公司，“向互联网看齐，你客户跟互联网的是一样的？互联网追求快，华为追求稳。”
5年后，旧文重发，新的评论中不少人认为大部分问题依然存在。比如有的人说技术专家在华为还是没有地位，在绩效、股票、分红、任职上都没有什么话语权；基层员工仍然面临多头管理，不得不进行博弈和内耗，有人甚至认为这五年情况愈演愈烈。
“是需要反思反思了。”一条评论写道。
“华为可能要重新构建研发组织”
“这一次发文，我觉得肯定也是遇到了一定的问题。华为好多年前取消了‘研发体系’这个概念，研发能力实际上是一点点变弱了。”张枫表示，他认为很有可能任正非想再重新构想一个研发体系，《金字塔》重发就是一个信号，即华为接下来在组织架构上或将会有新的调整和变化。
在华为工作过十几年的张枫告诉AI财经社，华为早前建立了研发、市场、交付、后勤四大体系，每个体系都有专人负责，比如徐直军、李一男、费敏、丁耘都曾担任过整个研发体系的负责人，他们在位时关注研发的流程、组织的建设以及如何更高效地服务产品。
后来随着业务的调整，这四大体系被拆掉，开发和测试融合进产品解决方案中或者各个业务BG里。人事上，还留在华为的研发体系负责人，也都转到了产品解决方案的负责人、BG的总裁等职位，更多关注产品的交付而非研发。
“华为的研发变成以产品业务形态来牵引组织能力，这对于研发组织在能力上的积累是缺失的。”
张枫举了一个例子，在研发体系撤掉后，华为的研发和测试融合了，这导致测试的能力相比几年前大幅下降。原来每个产品线都会有测试部的部长，比如现在鸿蒙系统的掌舵人、华为消费者BG软件部总裁王成录，曾经就是核心网的测试部部长，他最重要的职责是构建测试能力。但现在这些组织没有了，也没人关心这些东西了。
“在当时，拆掉研发体系这样的选择是正确的，华为要解决产品和市场的结合问题。”张枫表示。由于华为是在对手强大、竞争激烈的通信市场厮杀出来的，张枫认为正是外界诟病的那些问题，比如以KPI为强导向这样的做法才让它活到了现在。
但逐渐华为再次走到了时代的十字路口上，过往对研发的定位，需要再次松松土了。
在今年4月的华为分析师大会上，轮值董事长徐直军谈及华为的战略，其中强化软件作为增强产业韧性的重要举措，希望进一步利用软件能力的提升来减少对芯片的需求和依赖。他还透露，华为在寻找软件方面的机会，一旦找到这些机会，就会加大投资，提升软件与服务的收入占比。
这些意味着华为战略的转型，而这个转型势必要借助组织的力量才能干得漂亮。
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