《平台型组织》作者谈组织转型：数字化时代的组织智商鉴定器
数字化时代和互联网时代两个词之间没有本质区别，数字化只是引领我们进入互联网世界的更深处；而人才战略和人力资源战略也没有本质区别，关注人才（talent）只是引领我们进入人力资源（Human Resource）专业的更深处。
这里，我想谈谈穆胜事务所在这个主题上多年实践之后的一点认识，分享一下我们“带血的经验”，希望能让大家听到一些不一样的声音。
组织类的问题很微妙，不同认知水平的人根本无法沟通。这里举两个例子：
一个百亿级营收规模企业的老板告诉我，公司发展至今，他已经非常清楚自己要做什么，只要提拔好的干部，淘汰坏的干部就行。这个简单而强大的逻辑似乎无懈可击，于是我问他：“你如何区别哪些是好干部？哪些是坏干部？”这位老板紧接着向我发出了灵魂拷问：“穆老师，这可是你要解决的问题呀！”
另一位也是百亿级营收规模的老板得意洋洋地向我展示他们的新组织结构图，说是要做小前台和大中台，中台实现赋能，前台灵活作战。我说话一向直接，于是问他，小前台的小头目如何能调动大中台的大领导？这不是会导致更厚的部门墙吗？老板被问住了，但“鸭子死了嘴壳子硬”，辩解道：“这个好解决，我把两个部门合到一起不就行了？”我只能崩住不笑，问道：“那为什么不把全公司合成一个部门？这样不就彻底没有部门墙了？”
更多的例子就不一一列举了，这种对话就不应该进行，双方不在一个认知级别上。好比一个资深球迷和一个饭圈球迷谈论贝克汉姆，前者看到的是贝克汉姆在右翼不知疲倦的跑动、凶悍的拼抢、精准的传球，后者看到的则是他的颜值，以及与维多利亚的爱情。所以，贝克汉姆被称为“球盲鉴定器”。
我发现，在组织认知上也有一个“智商鉴定器”，用这个话题作为试金石，可以非常容易地区分大家在组织认知上的段位，这就是“平台型组织”。所以，听完了我的分享，各位不妨用这个话题去试试您的老板、队友、下属……您会节约很多时间。当然，看懂这个话题，您也会在数字化时代里拥有先人一步的组织认知。因为，我非常肯定，这个时代的企业或多或少都会走向平台型组织，否则他们难以生存。
01、 数字化时代的人才与土壤
我们首先回到人才的问题，人才状态很大程度上可以反映组织状态，是个很好的切入点。
数字化时代对于人才素质提出了全新要求：要求员工能够快速理解用户需求，快速形成创意，快速组织资源实现产品创新，快速推动产品在市场上变现……
多年前，互联网商业逻辑尚未成为主流，但我依然感觉到了传统素质模型遭遇的挑战。从2009年开始，我就基于50多家有平台化趋势的样本企业进行了研究，形成了数十个指标组成的《新素质辞典》，并在多年里持续迭代，算是初步回答了这个问题。
这里举一个某企业前台项目经理或者叫经营单元负责人的例子（如图1）。
图1：能力素质模型 资料来源：穆胜企业管理咨询事务所
在某个客户企业内，经过我们的调研发现，这6项素质对于这个岗位族是最重要的，很大程度决定了绩效表现。而且，一个很巧合的事是，在若干岗位族的研究中，我们都发现最重要的前6项素质特别突出，与其他素质项之间拉开了明显差距。
各位朋友可以轻易地发现，这个新的素质模型不仅存在一些新的素质项，而且对于每项素质我们都有独特的定义。
其中，“穿越前瞻客户需求”与传统素质辞典中“客户第一”之间的区别就很明显。我们对于这条素质的描述是：“对于B端客户，穿越其本身的对于需求的描述，思考其面对的C端用户的需求；对于C端用户，穿越其本身对于需求的描述，思考其在产品应用场景中真正想要实现的目的。”
我们将这个《新素质辞典》在我们深度辅导的企业里进行了应用，效度和信度都很可观。而随着模型一次次的迭代，我们也越来越确信找到了这个时代的人才标尺。但这并没有让我们轻松下来，我们反而觉得问题更严重了。很明显的是，“按图索骥”找不到这类人才，“按图施工”也培养不出这类人才，我们精准的素质模型给企业出了一道“无解的题”。
仔细想想，这类素质模型的要求不正是对于企业家素质的要求？但一个企业里，哪有那么多有企业家才能的人？正如，现在的老板们都在呼唤具有企业家才能的“创客”，但他们往往求之不得。
我也很反感有的老板天天叫嚷缺乏人才，这种说法特别油腻。请问，哪一个有野心的企业不缺人才？事实上，相对于他们发展的下一个目标，企业永远缺人才。这是一句没有营养的废话，相当于说“我没有把阿里买下来是因为我钱不够”。
我想问的是，为了实现良将如潮，这些企业做了什么？他们有没有意识到，为什么这种“企业家式的人才”不能涌现？
原因在于，在传统的金字塔组织中，每个员工都是管理系统里的执行者，他们更像是细胞，无法自我进化。只有在平台型组织中，员工才有机会去思考经营、成为自己所在领域的大脑，可以快速迭代。另外，这类组织不仅是让员工在一个个经营单元里拥有自主性，还有强力的赋能机制与激励机制，既让员工有能力干，又让员工有意愿干。而在金字塔组织里，赋能和激励都是不足的。
说到底，这类人才的涌现只是一个结果，背后应该有一个平台的支撑，企业必须转型为平台型组织。
所以，这里出现了第一个组织智商的鉴定点——能不能透过人才缺乏的表象，看到背后的组织模式问题。我给各位的建议是，凡是遇到“就人才谈人才，把人才不足简单归结为招聘不给力、培训不到位、钱没发够等原因”的人，你们的对话就可以结束了。
这里也给各位披露一组对比实验的数据。我们选择了穆胜事务所服务的两家制造业企业，在五年的周期内观察其人才成长的情况，其中，B企业在第三年走向了平台化，而A企业则一直是传统的金字塔组织。为什么选择这个行业呢？我们的逻辑是，要剔除行业往上走的因素，如互联网行业里有的人才成长就并非真正的成长，而是水涨船高或拔苗助长。其中，B企业在第三年走向了平台型组织。
在指标上，我们以薪酬相对指数来衡量成长，即个人薪酬相对于企业平均薪酬的比值，这应该是比较公允的。在样本上，我们选择了四组数据进行对比，前台两组，中台和后台各一组，这样一来也比较全面。我们发现，在B企业转型平台型组织后，各类人才的成长速度提升非常明显，平均达到了A企业的3倍。我想，这个结果已经很明显地说明了问题。
图2：两家企业的薪酬相对指数对比图 资料来源：穆胜企业管理咨询事务所
02、 数字化时代的人才赋能机制
赋能机制，是人力资源体系中TD（Talent Development，人才发展）或LD（Learning Development，学习发展）承接的内容，其意义在于“让员工有能力干”。
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