杨望等：数字化并非金融企业的“万能解药”

数字化转型，与近现代历史上所有技术转型一致，具有曲折、反复和困难的特征。因此，企业数字化转型顶层设计和战略定位，应明确数字化的目标，以帮助企业更好地开源、节流和提效；应认识到，数字化是一款经营转型的有效工具，并非一剂“万能解药”。

战略定位与组织创新

金融企业开展数字化转型的第一步是思考战略定位，又称为三重战略目标，即开源、节流和提效。之所以进一步转型升级，是因为客户需求、产品形态和服务方式，正在线上化、数字化和智能化的方向上迭代变化、日新月异。

首先，客群需求发生变化，从电子金融、互联网金融到金融科技、数字金融，已同步完成互联网化的客户教育。与此同时，人往线上走、产品年轻化、资源数字化，逐步成为一种趋势。

根据中国互联网络信息中心(CNNIC)发布的第48次《中国互联网发展状况统计报告》(下简称《报告》)，截至2021年6月，我国手机网民规模为10.07亿，网民中使用手机上网的比例为 99.6%。智能手机和5G等通信基础设施技术的广泛商用，进一步助推金融客户的线上化。

移动互联网客群广泛普及的同时，群体呈现年轻化的态势。《报告》显示，我国网民规模的72.3%集中在20岁到60岁。客群年轻化和线上化的趋势，在很大程度上激励着金融机构、平台公司和金融科技企业等金融企业，大刀阔斧进行数字化转型。

其次，金融产品形态在互联网金融时期就完成了线上化转型。再进一步，金融产品形态数字化，形成数字金融产品或金融数据资产。

具体来说，伴随着金融科技应用成熟，通过人工智能、区块链、云原生、大数据和物联网等数字技术，打通API接口，构造数字资产的形成、流通和核销等业务流程，使得数字金融产品(或称互联网金融产品)面市成为可能。根据中国银行业协会等多方数据来源整理可知，中国金融产品形态数字化趋势明显(如图1)。

图1 中国互联网财富管理市场规模(2015-2020，单位：万亿元)(数据来源：中国银行业协会、中国证券投资基金业协会、银行业理财登记托管中心、中国信托业协会、Wind、腾讯金融研究院)

最后，服务方式数字化转变，是基于金融全产业链流程的各个角色而变。客户、竞争对手、合作伙伴、供应商和监管合规部门，通过产业链协同，给金融企业提出了客户线上化、产品数字化和服务定制化的需求。金融企业进行数字化转型，以达成客户满意、竞争优势和品牌影响三重目标。

数字化组织创新，重点在于技术升级和管理转型的目标实现。无论是技术升级，还是管理转型，都离不开“人”的影响。管理层和一线基层对数字化转型战略的理解与执行同等重要。

产品选型与实施策略

数字化战略定位决定转型方向，工具选型和实时策略决定转型效果。金融企业需根据行业属性，依据业务地图和业务线流程，摸底自身能力，选择合适的数字化工具(如图2)。

图2 不同类型金融企业选择不同的数字化工具(资料来源：腾讯金融研究院)

数字化的实施策略，主要通过自主开发+第三方外包集成服务，降低人力、系统、试错、硬件折旧等成本，分散转移部分中心式风险，积累第三方外包所在行业经验与资源。

具体到开源、节流和提效的数字化转型目标来看，开源增收主要是营销获客，通过SaaS、ERP、CRM等多个业务平台，触达客户，转化营收；节流降本，体现在采购、生产、管理、供应链等多个环节，重点在于供应链多环节的信息对称、互联互通，提高企业主体议价能力；提效低碳，重点在于业务数据化、决策可视化和办公协同化，打破部门墙，实现高效组织创新和管理转型。

第一，营销获客层面。数字化营销服务商分为传统厂商、技术厂商和软件厂商。

第二，生产制造层面。数字化生产基于“人+机+料+法+环”，提升数字工业要素效率。通过数据分析，以需定产，提供生产制造效率。

第三，组织管理层面。数字化管理服务商提供服务包含人力资源、财税工法和协同办公。服务商协助企业进行数字化转型，最大化员工体验、提高人效、降低运营成本。不过，也得看到存在一定挑战，包括数字化人才一将难求、数据安全隐私保护、市场抢占难度大等等。

最后，供应链层面。供应链应用区块链、大数据等新一代数字技术，处理巨大复杂信息流、商流、物流、资金流，实现供应链的互联互通。数字化供应链将传统链状供应链形态，升级为网状生态供应链。

根据中国信通院发布的《中国数字经济发展白皮书(2021)》，2020年，中国数字经济总量39.2万亿元，占GDP 38.6%。在数字经济金融高速发展的今天，金融数字化转型已呈只争朝夕之态势。我们需要明确，金融企业在数字化转型的过程中，不要单纯追求数字化，落脚点应该在转型。(中新经纬APP)

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