小米生态链八年：凡是过往，皆为序章（上）
一些不算起眼的消费电子品类，比如充电宝、手环、扫地机，如何用最短的时间释放用户需求，从而创造出上亿甚至数十亿的价值？
这些赛道一直被称作“蚂蚁市场”，没有寡头，巨大的需求被蚂蚁一样的小玩家啃噬。 小米生态链的实验，就是从这些赛道中开始的。 八年的时间，这些细碎，如今也成为了小米千亿商业版图当中重要的一环。
小米最早发展做生态链的考虑并不复杂，雷军早期定义的生态链对于小米的三个意义：
第一个是流量价值最大化 ：小米手机发布后，有大量米粉涌入线上商城，市占率一度登顶国内市场第一，随之而来的品牌流量也达到巅峰，用户在买手机的同时，生态链产品可以进一步增加用户流量价值。
第二个是提升品牌形象 ：有了庞大的流量基础，生态链推出的针对不同人群的产品能够更低成本的制造小米品牌与不同用户之间的沟通机会。
第三个是能力之余顺便挣点钱。
除此之外，因为小米初期火的太快，一直被很多人认为是现象级生意，算不得一个持续良性循环的优秀生意模型。雷军的解决办法也很简单粗暴：喊破嗓子不如做出样子，用小米生态链“复制”一百个小小米。从这个角度来说，小米生态链的出现，也是一场“小米模式”的社会化实验。
建立生态，就要分享利益，要和盟友们滚雪球。 小米生态的不同或许在于，阿里、腾讯的生态合作，给予的更多是钱和流量；而小米早期对生态链公司输出的，是价值观、颗粒度更细的人、渠道扶持、供应链等产业资源，早期甚至是最基础的创业方向。
小米生态链早期公司的创始人，几乎都是来自于雷军、刘德、孙鹏等几位小米早期产品经理的“朋友圈”。创米的创始人李建新，来自Redmi红米的主要生产方龙旗集团；已经上市的智能手表生产商华米的创始人黄汪，则是孙鹏从中国科学技术大学的校友资源中挖到的；目前空气净化器市占率最大的智米，创始人苏峻也是被刘德从大学拉来创业的。
创始人们虽然背景迥异，但熟人最大的优势在于：价值观认同。相信“小米模式”是一个优秀生意模型的人聚在一起，这个事就好办多了。从2014年起，更多“小小米”出现了，逐渐凑成如今上百家的小米生态链铁军。
在小米生态链早期，诞生过一个又一个百万、千万级别的爆款。而八年的时间，小米生态链跑出了华米、石头、九号、云米等等多家上市公司，其中九号和石头已经是市值超过500亿、1000亿的公司。还有公司在蒙眼狂奔，比如新晋的明星公司追觅，近两年营收已经超过15亿元。
按照雷军原来的设想，生态链理想的状态是“未来3-4家上市企业就很不错了”，现在这一数量早已经超额完成，生态链公司中等待上市的还有纯米、趣睡等等.....
小米生态链已经从雷军对“小米模式”的自证，上升到现在成为小米商业模型的重要组成部分 。就连身边的朋友聊起小米股价时也总是大谈生态链的重要性。
保姆式孵化
对于任何一家初创硬件公司来说，几乎一款产品定生死，小米的扶持举足若轻。 早期生态链公司，员工中工程师占比基本都在90%以上，有的甚至连负责零部件采购的员工都来不及招，更别提从供应链处要到更低的价格。 新创业者和供应链之间信息如何弥合，小米在当中发挥了很大的作用。
九号机器人创始人王野记得，当时小米产品经理就经常帮他们在供应链发名片“刷脸”，讨要更低的报价。智米创始人苏峻也印象深刻，小米产品经理会帮忙调配资源，比如哪家公司的技术好，就会组织这些技术薄弱的生态链企业前去学习，生态链公司之间资源共享。
在生态链早期，赛道不多、公司不挤，小米确实也有能力对这些生态链公司输出大家长式的管理。生态链像个大家族，小米是家长，生态链公司之间就是没分家的亲兄弟。一位生态链企业高管表示，生态链一年开四次高管会，高管每次住酒店时都是两个人住同一个标间。有生态链创业者，产品就直接被雷军审过，经过几次大改才得以上架。甚至早期小米连产品的纸盒供应商都需要接受指定，“包装盒颜色有偏差都会被退掉”，有的公司连发票都会被过问。
当然，生态链当中，每一位创始人擅长的能力都不一样，有的更了解ID设计，有的更了解营销渠道。小米能够在早期快速拉齐庞大的生态链团队，快速输出同一套标准，并不是一件简单的事情，这当中离不开小米早期产品经理们极富远见的决断。
现任小米生态链总经理屈恒告诉36氪，生态链极其追求沟通、执行效率，5-6个大产品经理手握大权：生态链负责人刘德，专业所长是工业设计，小米生态链产品总监刘新宇、孙鹏两人并称MIUI早期三驾马车之二，李宁宁则任ID总监，毕业于设计领域最权威的学院Art Center。产品经理们甚至有权力决定小米投不投这个公司、做不做这个品类。几位对产品要求极高、眼光极其准确的产品经理，可以说是小米生态链早期最珍贵的财富。
有了小米从人、到钱、到供应链的保姆式孵化，以及产品经理们的运筹帷幄，早期生态链公司的成长速度极快。苏峻创业之初的设想是，“用三年做一个营收超过一个亿的公司”，事实证明他还是过于保守，公司最终三年的营收是预想中的十倍。而彼时，智米做为一家十亿公司，总员工人数还不过百。
在快速扩张的阶段，小米仿佛点金圣手，点到哪个品类，哪个品类就开花。生态链公司们彼此默认用营收排资论辈，营收超过亿元的，才能进入“亿元俱乐部”，刘德常把这些生态链CEO召集到酒店房间“开小灶”，而到小米生态链开始的第二年，2014年，“亿元俱乐部”的CEO们把刘德房间都挤满，而为了控制人数，只能把“亿元”门槛，一步步调整为了“十亿”。
一种理想主义
小米这群产品经理是生态链体系中最核心的人物。“这是一群有工程师或者设计师理想主义的人”，王野表示。
王野还记得，早期的平衡车对于新手教学这一环并没有很重视，成品送到小米公司，几位不熟悉平衡车的产品经理在试用产品时无所避忌，结果被摔得噼里啪啦，孙鹏还差点撞上桌子。这次糟糕的体验，也引发了几位产品经理的一番激烈吐槽，王野才让团队后续才重新写了很多程序，比如教新用户怎么转弯、站稳、前进后退等等。
小米对于生态链的产品把控堪称严格，如何快速打造爆品以卡位行业，是小米生态链公司们在创业之初的核心任务。因此，在小米内部，经常有“首战即决战”的说法。
但首战要打得精彩，对于每个生态链公司来说都是一项挑战。有生态链公司私下笑称，在小米体系里，不逼死自己肯定做不好产品。
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