沃尔玛中国朱晓静: 在实体零售转型升级中，做难而正确的事
11月18至20日，由中国连锁经营协会举办的新消费论坛系列峰会在上海拉开帷幕。沃尔玛中国总裁及首席执行官、中国连锁经营协会副会长朱晓静女士出席了本次峰会，并发表了题为《在实体零售转型升级中，做难而正确的事》的演讲，以下节选部分精彩片段。
今年是沃尔玛进入中国25周年。一路走来，我们有幸见证了中国零售市场翻天覆地的变化。
我们认为，接下来的十年，关键词会从penetration即覆盖，转向loyalty即获客与留客能力。这也就意味着，需要回归商业本质，真正以顾客为中心，重构实体商超的业务模式，打造鲜明特色。
有所取舍，作出选择，这是我们在实体零售转型升级中的第一个思考。
如何有所取舍，做出选择？如何重构业务模式？这是我们的第二个思考，我们有一个Who-What-How的思考框架。
Who，思考我们聚焦的顾客群体是谁？随着消费分级、个性化消费的兴起，不同消费群体的具体面貌逐渐清晰，需求的差异也越来越明显。所以，首先我们需要清楚我们的目标是服务哪个群体。
What，善于前瞻性的洞察这个群体有什么样的消费需求。需要进一步地去思考哪些是本质需求; 哪些是潜在需求，没有被充分满足；我们也要清醒地学会对这些需求进行权衡。
最后，我们需要构建什么样的能力来更好服务消费者这些核心需求，这就是How。How是这三者中最重要，但也是最难的。这需要高度的自律，无比的耐心、决心、专注、定力，甘于日复一日地干苦活、累活，守住寂寞，去打造 、打磨这些核心能力。
那如何服务这一会员群体？今天山姆会员店的几个核心经营理念，都是从这个命题出发的。
第一、本土化运营。零售，从本质上来说都是地域性的，因为消费者是地域性的。山姆会员店在中国的发展既有沃尔玛集团的基因传承，也在25年当中，形成了本土化运营的核心理念，体现在会员体验设计到管理团队等方方面面。我们希望充分发挥沃尔玛全球的供应链优势，但很明确，最终一定要落实到中国消费者的需求。
第二、用差异化的精选商品体系来服务会员。因为是精选、严控整体SKU数量，所以每一件商品都很重要。如果提供的商品没有差异化，不能提供价值感，不能持续产生复购，我们就会果断放弃。差异化从哪里来？从消费者洞察开始，通过与供应商的通力合作，持续创新而来。
第三、极致追求效率。在山姆，我们天天都会说这句话：不向会员要利润，因为那会伤害会员价值；不向供应商要利润，因为最终那是零和游戏；我们向自己要利润，也就是向效率要利润。通过提升效能，向效率要利润，这也是被沃尔玛在全球反复验证的规律，只有EDLC（Every Day Low Cost，天天低成本）才能EDLP（Everyday Low Price，天天低价）。
第四、永远坚持会员第一。顾客第一、会员第一，不是一句口号，也不仅是我们的核心价值观，它是通过我们的整体业务模式、经济模式，以及KPI体系的整体设计与坚守来得以保证的。会籍数比销售额重要；对单个商品而言，会员选购率、复购率、比毛利率重要；不做促销游戏，坚持与供应商的透明合作；坚持Net Net Cost，将潜在的后台毛利以透明底价的方式回馈给会员。
第四个思考，就是形成互相成就的供应商合作模式。我们追求与供应商建立简单、透明、良性的采销关系，与他们一起持续创新，极致提升效率，将效率产生的低成本，回馈给消费者。
山姆的买手们，不是简单的把商品从原产地"物理搬运"回来。我们着力打造差异化的"山姆标准"。如果市场上的商品和原材料品质不能满足会员需求，我们会寻求设立新的商品标准，与有研发能力的供应商一起，共同研发、迭代"山姆标准"的新品。
今天想分享的最后一个思考是：零售是艺术和科学的结合，人是核心。
在前端，我们基于顾客洞察，要发掘出有吸引力的商品和体验。在后端，我们基于员工洞察，构建化繁为简，符合人性的管理流程。
而在数字化浪潮重塑了许多行业的今天，数字化能力使得我们能够对上述两端进行赋能。但所有这些工作的基础，依然是对人的洞察，其目的，也必须体现于人的感知。这是艺术的一面；而借助科技与数据的力量，这是科学的一面。
去年以来，沃尔玛中国启动了整体核心战略，聚焦在三个方向：差异化的商品力、提升端到端效率、全渠道体验。同时，着力提升两个核心能力的支撑：数字化升级；人才/组织/文化。
在山姆会员商店和沃尔玛大卖场两个业态，也许具体外部内部情况有很多差异，但是这个核心战略是相同的。顾客与会员第一、员工第二、股东第三，这是我们创始人山姆-沃尔顿先生在几十年前沃尔玛创始初期就提出的理念。它折射在我们的商业模式里，存在于我们每一个商业决定中,不仅是我们的价值观，更是我们的商业基因…
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