海底捞最新回应“关店300家”：北京门店也会关，跟几线城市无关

日前，海底捞发布公告称，集团已决定在2021年12月31日前逐步关停约300家左右客流量相对较低及经营业绩不如预期的海底捞门店。

财报显示，截至2021年6月31日，海底捞全球门店总数达1597家。可见，海底捞此次闭店数占总店面的18.8％。

据悉，疫情之后，海底捞逆势而动，加速开店抢占市场，尤其是三四线城市布局较快。此次闭店是否主要对三四线新开店面进行闭店，一线城市如北京地区是否同样会受到影响呢？

对此，海底捞方面回应时间财经称，此次闭店不是看线级城市去分的，主要是看这家店以后有没有上升的空间，包括当前的位置是否理想等。北京也会关停门店，北京之前达到了一百多家店，近期有一些关停，现在也不到一百家了。具体此次关停的月300家门店，北京占多少，以及具体哪些店面关停，目前还没有详细资料可以公开。

时间财经进一步了解发现，目前大众点评上显示6家北京海底捞饭店处于“暂停营业”状态。其中黄村星城商厦海底捞店已经闭店，一位工作人员回应时间财经称，店面是搬家了，换新地址重新开业。

顺义华联海底捞也处于闭店状态。时间财经以消费者身份咨询情况，一位员工表示该店是因为旧店翻新，正在装修，预计本月中旬将开店。关于海底捞年底前将关店300家，该员工说，“确实有关店，公司内部发消息了，我们有收到，但是北京关店比较少，基本不怎么关，主要还是三线四线城市，因为吃的人太少了。”

急行军咽“苦果”

巴菲特有一句经典名言是，“在别人贪婪时恐惧，在别人恐惧时贪婪”。

疫情之后，很多行业受到影响，餐饮首当其冲。而张勇此前在公开演讲中表示，“2020年6月份我判断疫情在9月份就结束，进一步作出扩店的计划。”

彼时，海底捞现金流也较为充裕，此举看似颇有胆魄。

公开资料显示，2019及2020年全年，海底捞分别新开门店308家、544家，2021年上半年新增299家。

可见，海底捞在疫情之后反而逆势加速扩张。同时，疫情之后物业给了很多优惠，签约有更高的便利度，尤其在三四线城市，当地商场会提供类似免租的优惠政策，开店成本更低。

但显然，海底捞此次冒险的“急行军”，不仅天时地利未达到，同时还在练兵的过程中发现很多问题。

中国食品产品分析师朱丹蓬对时间财经表示，此次闭店是因为海底捞的整个内部管理出现了问题：一是选址草率；二是整个组织架构还不能匹配越来越高强度的竞争；第三在于优秀人才的培养还比较欠缺。

管理也是张勇最关心的问题。张勇在6月公开称，大家的核心问题是海底捞业绩下降，他认为最重要的原因是内部管理问题。“内部管理始终存在，无论上市前还是上市后，我一直在公共场合强调海底捞管理弱的方面。”

市值蒸发3400亿港元

2021年半年报中，海底捞也提到，上半年公司的经营结果没有达到管理层预期，反映了公司内部管理、运营需要努力调整及改善。此外，海底捞在这次的闭店通知还提到，公司出现了过度相信连住利益的KPI指标的情况。

反映在业绩上就是，海底捞一直引以为傲的翻台率跌到了3次/天，比2020年疫情期间还低。2020年上半年，海底捞的翻台率为3.3次/天，2018年至2020年，海底捞的翻台率分别为5.0次/天、4.8次/天、3.5次/天。

中报显示，一线城市翻台率为3.0次/天、二线城市翻台率为3.1次/天、三线及以下城市翻台率下降最大，从3.6次/天降至2.9次/天。

海底捞的顾客人均消费也在下滑。2021年上半年，海底捞的顾客人均消费为107.3元，而上年同期为112.8元，接近于疫情前的2019年水平，2019年顾客人均消费为105.2元。

公司的股价也随之从最高点下跌了77％，在10个月的时间里市值蒸发了约3400亿港元。

一如海底捞称，目前的苦果“只能自己一口一口咽下去”。

断臂求生

为此，海底捞准备及时断臂求生。

海底捞将持续关注经营业绩不佳的门店，包括海外门店，并采取果断措施。适时收缩集团的业务扩展计划，若集团的海底捞餐厅平均翻台率低于4次/天，原则上不会规模化开设新的海底捞餐厅。

对于海底捞平均翻台率低于4次/天标准，和君咨询连锁经营专家文志宏对时间财经表示，翻台率低意味着门店的经营业绩不好，过高则可能会给顾客的体验感不好。海底捞定的四次翻台率，实际上比火锅行业的平均水平要高，火锅行业翻天率平均水平大概在三次。

同时，海底捞还决定开展“啄木鸟计划”，期望能够扭转目前的局面，该计划由公司执行董事、副首席执行官杨利娟全权负责。

除了闭店，海底捞还提到，“重建并强化部分职能部门，并恢复大区管理体系”。

据悉，海底捞此前是区域统筹教练模式。海底捞方面告诉时间财经，海底捞此前的管理模式非常扁平化，采用的“教练模式”即每个店长直接对集团COO负责，现在公司店面多了这种方式就不适用了。

文志宏也表示，海底捞的教练模式跟它之前的师徒制相辅相成，形成了一套海底捞人才孵化、门店裂变的机制。同时这个机制造就了海底捞的特色之一，就是对一线员工的授权非常大。但是对于一个快速发展，上了一定规模的连锁企业来讲，教练模式的管理区域半径过长，客观讲是不太有利于大型连锁店的区域性、统筹化的管理。

有趣的是，摩根士丹利的一项餐饮业研究称，餐饮品牌到1500家店是个关键的规模分水岭。海底捞选择在今年上半年冲过1500家店，但最后还是回撤修整。朱丹蓬也表示，综合来看的话，海底捞断臂求生应该是比较正确而睿智的一种做法。（北京时间财经 陈世爱）

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