Thums Up如何成长为价值十亿美元的品牌

如果希腊人今天必须重现他们的神话，那么在商业世界中选择一个平行的角色和凤凰的品牌可能是显而易见的。Thums Up 在外国跨国公司的冲击下急剧下降，以及它自恢复应有的地位以来的雄伟崛起，无异于一个复活的故事——就像一只重生的凤凰，从灰烬中重生。

在被搁置多年后，广受欢迎的可乐品牌终于在 2021 年登上了全球舞台，年销售额超过 10 亿美元(750 亿卢比)。今天，这个本土品牌拥有罕见的壮举，成为全球少数几个拥有这种吸引力的饮料品牌之一。但是，对于这个四十多年来一直为印度人解渴的巨人来说，这并不全是笨拙的。

Thums Up 于 1977 年推出，旨在填补百事可乐和可口可乐创造的真空，很快成为印度消费者事实上的可乐饮料。但到了 1995 年，在美国巨头可口可乐收购了它之后，它以及一系列其他本土流行品牌，如 Limca、Maaza 和 Parle 的 Gold Spot，都陷入了困境。比主要竞争对手可口可乐早几年重新进入当地市场的百事可乐已经是市场领导者。所以，当可口可乐在 1993 年重新进入印度市场时，它决定全力以赴打造其旗舰可口可乐品牌。这就是 Thums Up 的旅程走下坡路的地方。

凭借雄厚的财力和征服新开放的印度消费市场的全球使命，激烈的市场份额争夺意味着 Thums Up 显然是受害者。在百事可乐和Thums Up 的忠实追随者的猛烈攻击下，可口可乐在寻找立足点的过程中决定接管该品牌。虽然它开始在可口可乐品牌背后花费 20 亿卢比——相当于百事可乐对百事可乐的预算，但它最近收购的 Thums Up 的资金已经枯竭。

据当时直接参与领先可乐品牌营销的人士称，这种比较是“荒谬的”。“虽然，他们为可口可乐花费了 20 亿卢比，就像百事可乐为百事可乐分配的资金一样，1995 年，Thums Up 的广告预算只有 18 千万卢比。这甚至低于 1:100!”，一位消息人士说。

与 Limca、Maaza 和 Gold Spot 一起创建 Thums Up 的 Parle Group 创始人兼董事长兼印度原可乐之王 Ramesh Chauhan 仍然记得可口可乐试图扼杀这个标志性品牌以推广自己的品牌。“我们创建这些品牌是为了填补真空(在 1977 年百事可乐和可口可乐退出印度市场之后)。我们成功了，做得很好。但当我把 Thums Up 卖给可口可乐时，有趣的是，他们并不欣赏这个品牌的价值。他们实际上试图杀死它。这有点奇怪”，Chauhan 告诉《今日商业》。

Chauhan 在 1993 年将他珍贵的财产移交给总部位于亚特兰大的 Cola Major 后密切关注事态发展，他回忆说，至少在头两年，可口可乐根本没有为 Thums Up 品牌分配任何预算。“我在仔细观察。我很惊讶地看到，有很强的能力低估 Thums Up。他们停止了广告。没有广告，软饮料就无法生存!”，他回忆道。

他说，除了让其停播外，为了确保其旗舰可口可乐取代柜台上的 Thums Up，可口可乐还故意“在 Thums Up 强劲的市场削减供应”。

但就像大多数成功故事一样，Thums Up 也有它的救星。这是品牌的忠实拥护者;十多年来，成千上万的印度消费者发现它的吸引力、品味和阳刚之气与他们息息相关。还有一支由品牌和广告专家组成的精锐团队，即使预算微薄，他们也开始扭转局面。

在 1995 年触底后，在品牌可口可乐和百事可乐之间的激烈争夺中，由广告公司李奥贝纳 (Leo Burnett) 前首席执行官兼董事长 Arvind Sharma 领导的团队介入，其扭转局面的故事才真正开始。为了利用 Thums Up 一直以来的强烈品味和强烈的泡沫，Sharma 和他的团队提出了基于其男性气质因素重新建立品牌的想法。

Sharma 回忆说：“我们的想法是把它作为一个超越生活、以冒险为导向的品牌，为 18-35 岁的群体提供非常引人注目的包装”。于是出现了扭转潮流的“蹦极广告”。正是这种对 Thums Up 品牌的分析最终证明了它在接下来的几十年中的生存至关重要。

随着该品牌的销售额再次增长，到 2002/03 年，Sharma 和他的团队决定与市场领导者百事可乐展开战斗。为了进一步扩大消费者群——从到户外消费者——它开始以印度的青少年为目标，推出了非常成功的“Grow up to Thums Up Challenge”活动。“看，青少年和年轻人最不想听到的就是他们正在消费儿童食品。因此，传达的信息是，虽然百事可乐是一种稀释的、更甜的版本，但 Thums Up 是为成年人准备的”，他告诉《今日商业》。

剩下的就是历史了。

到本世纪末，Thums Up 日益增长的影响力必须得到可口可乐全球管理层的认可。近一年半之后，它被认为是公司的旗舰品牌——至少在印度市场是这样。随后，对 Thums Up 的支持开始扩大。

如今，该品牌的规模和规模使该国所有其他充气品牌相形见绌。可口可乐从 Parle 和 Thums Up 收购的 Maaza 去年贡献了 282.6 亿卢比的销售额，并且在收入方面大于品牌可口可乐。根据市场研究公司尼尔森的数据，百事可乐是第二大品牌，仅次于印度的 Thums Up，其次是 Maaza、可口可乐和 Limca。

由于其影响力盖过了其他所有品牌，可口可乐管理层也不会将其置于一旁。不再。据可口可乐印度和西南亚总裁桑克特·雷 (Sanket Ray) 称，公司管理层对该品牌的认真态度体现在其最近的举措中，例如将奥运会和残奥会等重大体育赛事放在首位。

“在专注的营销和执行计划的推动下，我们当地的 Thums Up 品牌已成为印度价值 10 亿美元的品牌。我们还在为下一波增长投资多元化、公平和包容性。我们非常自豪能够带着这个愿景说话，并在我们的产品沟通和合作伙伴关系方面进一步扩大它。我们最近的协会 [Thums Up 'Palat De' 和 'Taana Palata De' 的奥运会和残奥会运动员] 是这种新思维的重大突破”，他说。

Thums Up 可能已经赢得了最艰难的战斗，并且已经在一个难以动摇的基础上建立了自己。但品牌和市场专家认为，10 亿美元大关只是其 45 年历程中的一个里程碑。“该品牌有发展更大的潜力——年销售额可能超过 10,000 千万卢比”，Sharma 说。

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