万科董事长锚定地产“黑铁时代”，自爆“订机票已不再买头等舱”

万科（000002）董事长郁亮最新的一份内部发言，再一次重新定义了当下房地产所属的阶段。

一份名为《郁亮在万科2022年会上的总结发言》于2月11日夜间流出。第一财经记者获悉，这是郁亮在2月9日万科内部召开的主题为“敢拼才会赢”的年会上的讲话稿。这一次，他不再将房地产行业称作“白银时代”和“青铜时代”，而是直接喊出了“黑铁时代”。

郁亮称，2022年是万科破釜沉舟、背水一战的一年。万科常说五位一体变革，具体就是通过机制、文化把战略、组织、人串在一起。

针对房地产行业今年的走势，郁亮表示，第一个特征是进入缩表出清阶段，缩表出清就是去金融化。“今年是背水一战的一年，就是要么死、要么活，没有中间状态。能解决过去累积下来的包袱就有开始新征程的机会，包袱甩不掉就活不下去。”

在郁亮看来，今年经济工作会议提到的行业新发展模式，可以概括为一个中心三个基本点；一个中心，就是解决老百姓居住问题；三个基本点分别是房住不炒、租购并举和人—地—房的匹配。在一个中心三个基本点外，还有两个重大变化，一是市场分化会越来越明显，二是行业规模开始萎缩。

面对重大变化，万科也要做相应改变。比如投资方面，需要更高质量的投资，要由过去均匀、分散式的投资转为向市场表现更好、团队操盘能力得到证明的地方集约化投资。如果有些地方确实做不好，可能就要整建制撤销，收回番号。面对的项目越来越复杂，但越是复杂局面越要坚守各项纪律。

机制方面，郁亮表示，行业发展到今天已经没有足够的金钱激励，我们无法给出超过别人的金钱激励，而且只为了金钱激励的人也不适合在黑铁时代的行业中工作。万科能提供的机制是事业的舞台、发展的机会，而不是单纯的给钱。

在组织方面，郁亮谈到四点。一是要将类似投拓、产品团队进行一盘棋建设，面对激烈竞争，要集中资源和精力。二是面对业务此消彼长，必然要伴随着组织适配调整。三是行业到了黑铁时代，公司的收入、福利、补贴等都要建立新的锚定点，与黑铁时代相适应。四是在10%左右微利的行业现状下，万科要进行流程再造，层层转包的方式不再可行。

在这次会议上，郁亮再度重申“节衣缩食、战时氛围”。他谈到，首先万科是在背水一战的情况下开展工作，一切工作都围绕打仗进行，围绕止跌回稳提升、缩表出清和“长肌肉”三项主要任务展开，与之无关的工作都放在次要位置。第二，要强绩效。只能以输赢论英雄，只能从打赢仗的队伍里选拔干部。第三，管理人员都要全部下沉，身先士卒。第四，在文化方面一定要纪律严明。纪律严明不只是令行禁止的问题，包括投资纪律、各项底线纪律都要牢牢坚守。第五，省吃俭用、减少浪费、营造节表缩食的战时氛围。

为了有效营造万科上下的“节衣缩食、战时氛围”，郁亮自爆：“我助理给我定机票的时候是不会买头等舱的，如果有时间接近的航班也会哪班便宜买哪班，能省多少钱不是最重要的，传达的信号很重要。”

附讲话正文：

《郁亮在万科集团2022年会上的总结发言》

2022年是集团破釜沉舟、背水一战的一年，也是一个新时代的开始。大家对这个问题认识理解还不够全面。万科常说五位一体变革，即战略—机制—文化—组织—人，具体就是从战略到组织再到人这三件事，通过机制、文化把战略、组织、人串在一起。我先从这几个方面谈一谈。

一、在战略方面

外部环境的第一个特征是行业进入缩表出清阶段。对房地产业来说，缩表出清就是去金融化。国家不允许房地产占用过多金融资源，也不能允许居民因买房背负了高额的债务负担，因为这些金融资源没有有效地支持实体经济。去金融化是一个心然的趋势，也是痛苦的过程。好比刚开始给你吃糖感觉很好，但吃多之后，堆积脂肪，等到戒糖的时候就会很痛苦。这个时候已经严重依赖，没有糖吃就会萎靡不振。

今年是背水一战的一年，如何理解背水一战？就是要么死、要么活，没有中间状态。能解决过去累积下来的包袱就有开始新征程的机会，包袱甩不掉就活不下去。刚才的报告通过日本的案例已经告诉我们不要再心存幻想，必须要快速、坚决出清。缩表出清对于我们来说，就是一场生死之战。

外部环境另一个输出是今年经济工作会议提到的行业新发展模式。预判下来，新发展模式可以概括为一个中心，三个基本点。一个中心，就是解决老百姓居住问题。三个基本点，或三个基本抓手，分别是房住不炒、租购并举和人—地—房的匹配。房住不炒其实是“房住”和“不炒”两个方面。对“房子是用来住的”这个方面，要切实解决居民的合理居住需求。“不炒”是指尽管可能会放开部分购房限制，但还是不允许炒的，涨幅限制还会保留，政府也有如税收或限制出让等方式管控投资投机。尽管“房住”可能会释放一些需求，但今天还有这么大量的需求吗？去年买万科房子的客户年龄又推迟了两岁，而且随着需求不断被满足，总量也在不断变小。二是租购并举。租购并举固然对租赁住房是机会，但也意味着刚需购房者可以在“租”和“购”之间做选择，会分流买房子的需求。且即使租房需求增多也对冲不了开发业务卖房子规模的下降。同时，中国很多中小城市房子便宜，供应又多。它们不需要发展租赁。三是人、地、房之间的匹配关系可能改变。以前建设用地指标的分配和人口的分布是不匹配的，人口流入的城市供应普遍不够，地与房之间的关系也不匹配。比如深圳过往只有大概20%左右的住宅用地指标，而国外普遍是40%左右。在新发展模式中，人—地—房之间的关系可能会有所改善。核心、主要城市的住房供应会增加，过去一些出于限购等原因未被满足的改善需求未来有释放的可能。但大家要适应行业回归民生属性这个现实，不要指望价格上涨。

在上述一个中心三个基本点外，还有两个重大变化，一是市场分化会越来越明显，二是行业规模开始萎缩。面对重大变化，我们也要做相应改变。比加投资方面需要进一步思考，面对市场分化萎缩、利润非常有限的时候，我们需要更高质量的投资，要由过去均匀、分散式的投资转为向市场表现更好、团队操盘能力得到证明的地方集约化投资。如果有些地方确实做不好，可能就要整建制撤销，收回番号。我们面对的项目越来越复杂，越是复杂局面越要坚守各项纪律。

二、组织方面

我们的组织面对市场萎缩后更加白热化的竞争，大家都想活下去，都会全力以赴，我们靠什么赢？首先是我们如何一盘棋建设？原来西北区域专门在上海设立一个办事处招聘高能级人才。今天拉通来看，各区域真的需要建设那么多的产品线，那么多产品负责人吗？今天看到张海介绍投资地图，我们还需要每个公司单独建立一支投拓团队专门负责研究城市吗？大家对宏观政策理解能超过刚才的报告吗？况且我们还有外部专业教授在协助研究。类似投拓、产品团队都要一盘棋建设，面对激烈竞争，我们没有那么多资源和精力分散发力。

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