【项目复盘】复盘总结近期的一个人工智能物联网（AIoT）项目？(2)
在调研的过程中其实积累了较多的可以发力的业务，但是还必须平衡一下具体从哪一个业务开始，万丈高楼平地起，纵然业务再多，也需要先明确一个核心先做的业务。平衡业务从哪里开始的时候，我主要考虑了以下几个因素：
这一个业务是否所有门店都适用？考虑的是产品的适用性以及可扩展的规模，因为规模决定了最后投资收益的核算；
这一个业务是否核心刚需？对于第一个业务非常重要，客户或者门店对于一个供应商其实一开始是很陌生的，那么只有产品足够刚需且足够好才容易被接受获得推广；
投资回报比如何？项目的核心目标是降本增效，那么一定要体现出核心的投资回报比，那么一定要非常容易能够测算出项目的经济价值，且价值较大。
综合以上几个因素，我们选择了第一个业务项目：
项目可以在所有门店进行部署，不论是新开的门店，还是老门店，不受环境的约束；
业务非常刚需，和一线员工以及门店管理员一聊对方就清楚价值，且目前没有被很好的解决；
可以省人工，且可降低工作强度具备很好的员工满意感价值。
具体到产品方案设计的时候，又增加了几个考虑选项：
尽量不过多增加硬件投入，因为门店上千家，单个门店增加一项硬件投入，整体下来就比较大，所能使用软件或者现有硬件基础设施就基于现有设施进行；
不拘泥于单一单元考虑问题，实现总体考虑，一项信息多个业务使用，降低研发投入，避免重复设计。
3. 产品设计&研发由于肩负方案与产品以及项目管理职责，所以产品设计部分也需要自己实际考虑；软件交互以及UI设计其实没有什么特别需要强调和总结的，其实就是按照常规的优秀水准进行就可以了；主要总结一下关于AI视觉相关的思考，项目主要的核心内容就是利用安防监控网络进行视觉解析，然后用于客户经营业务的辅助，从而降低人工成本。
那么整个产品的核心设计部分就落在了AI视觉算法的挖掘上了，这个上面其实主要以下经验总结：
算法的核心目标是解决业务场景中的问题，所以第一步，一定是深入到场景中，挖掘出业务场景中的核心问题，然后针对相关问题思考视觉算法；
人员总是懒惰的，不要寄希望于需要人工过多的主动配合以及增加其他特定的识别标志物；整个问题的解决重点是要回归到业务场景本身，要从场景中去挖掘，就是客户现有场景中的物品的以及画面。重心应该放在如何利用好这些信息，如何更精准的识别出来；
需要多重穿插，识别物是一方面，连续动作是一方面，甚至还需要结合其他信息进行综合判断，但是核心点还是落在于如何巧妙解决问题；实在困难的时候，我也曾出现过连续用我这个人，“人工”识别业务场景几个月思考问题，最终找到了某几个问题的处理方案；
多和开发工程师进行交流，他们具备很好的技术知识体系以及算法知识，一定是业内的大牛，缺乏的是业务场景的理解以及持续关注度；先理解他们怎么做的，然后在思考中结合，或许能开拓出一些不一样的解决问题的思路；
同一个画面，处于不同阶段代表的含义是可以有差异的，所以千万不能局限于图像内容！
整个研发过程，其实也没有其他特别多的需要强调的，主要是技术团队也比较给力，都是特种作战，快速且做的非常不错；但是核心就是要很好的“引导”他们不要局限在了技术里面，一定要站在客户或者用户角度思考问题，一定要坚信“只要和现场环境不对应，那就是错的”，千万不能只是“技术上没问题，完全没分析错”。
4. 产品验证性测试
产品研发出来后，一个非常关键的点就是到测试门店进行测试，得到反馈然后不断升级迭代自己的产品。这个过程中，有几个事项是需要非常强调一下的。
（1）不断管理客户预期
产品刚设计出来的时候，肯定是不完美的，存在一些问题。那么在客户试用的时候，一定要调动客户积极配合我们进行优化完善。那么就需要客户不断给我们提意见，我们也需要能够及时响应。产品需要不断有变化，且是非常敏捷的。
（2）现场观察
客户普遍是不太清楚产品应该是怎么设计，大部分得人甚至就是你设计什么样，我就用就行了，就算出问题了，那么我大概也不会进行反馈，有些时候也说不太清楚。
这个时候一个非常好的路径，产品的设计者一定要亲自到现场进行参与验证，并且自己要反复验证每一个功能以及技术点，而不是把这个事情交给测试人员或者交付人员，直白一点这个产品最懂的人还是产品经理，在测试阶段一定要产品负责人亲自积极产品产品的测试，这样才能快速迭代第一时间升级。
同时产品负责人，还需积极观察目标用户是如何使用产品的，他们不一定说，但是出现问题的后可以明确发现，然后再沟通就解决问题了。
充分调动客户积极性：他们才是专家；客户才是最熟悉需求的人，他不会设计方案，但会给你源源不断的思维，因为他最懂自己！最懂自己的业务需求与核心诉求！要经得起打击，能管理好情绪；还要管理为此付出辛勤劳动的研发的人员的情绪。
客户都是刁钻的，但是越刁钻的客户，可能是对你帮助越大的人！把他变成自己人，他一定是一个优秀的产品设计者！实在由不配和的，其实还可以使用包围策略，他们中只要有超过半数积极测试，同时参与反馈那么就可以快速让大家用起来，也配合起来，最先发力的应该是如何培养出第一批“自己人”，只要“自己人”在客户那儿过半，那么测试过程就会非常高效。
管理好自己内部的人员，尤其是技术人员；在现场采集的每一个问题，都需要经过分析后准确传递给技术人员，这就是我前面讲的需要具备一些基础技术能力，主要是方便转化与沟通；首先要明白一点，最懂业务的人一定是自己，那么要有足够的理由说服技术同事配合到业务中来，反复提升；技术同事也具备一些特点，谨慎的要引导他们敢于迈出去，这个一个关键点就是项目经理担责任，关键时刻敢于做“背锅”决策。
第二就是产品经理千万不能直接抛问题，因为很可能技术同事会告诉你一万个无法解决的理由，要学会提点子，基于对业务的理解以及思考，看看是否可以给技术人员一些线索；同理心管理好了，才能把技术部门的同事也调动好，只要调动好了，才能解决好问题。
其实在很多项目都会遇到一个问题，新上一个系统或者产品，一定会促动或者改变一些员工，那么一定会有人反对，而且阻力不下，我们在测试门店测试的时候也是一样；这个项目主要使用了的方法就是，一定让测试单元的最高层优先理解价值和目标，然后向下去推；同时一定要在最一线建立起自己人，所谓的自己人就是人员机灵、年轻、愿意尝试新鲜事物，对于业务足够了解。
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