看不到生意，人力资源工作的格局就小了
数字化时代，一重重的不确定性纷至沓来，企业的生存与发展越来越如履薄冰。在这样的环境下，优秀的组织能力显然是企业生存的底气，但偏偏组织与人力资源管理的逻辑也开始巨变，传统的管理方法瞬间失效。面对混沌，企业只能“摸着石头过河”，一面开始狠抓人效，一面又伺机推动组织创新。面对未知，企业的每一步都可能迎来开阔，更有可能万劫不复。
那么，应该如何破局呢？
为此，《中外管理》对知名管理学者、穆胜咨询创始人、北京大学光华管理学院工商管理博士后穆胜先生进行了专访，就时下最热门的组织与人力资源话题进行了深入探讨。
01、组织转型进行时
《中外管理》：2022年，越来越多的大厂开始推动组织转型，外部空间有限的情况下，打磨组织似乎成了最佳选择。一方面，他们开始精简、聚合中后台，另一方面，开始向一线授权，这些组织调整手段似乎让企业越来越“平台化”。企业为什么一定要选择这样的组织转型呢？
穆胜：组织转型是个大动作，企业决心要做，无非是两个原因：
一是内部的“大企业病”让组织失去了效率。所谓“大企业病”，就是企业长大以后的官僚化，用现在流行的一个词语来描述，就是“内卷”。这些官僚的形态可以描述为四类——部门墙、隔热层、流程桶、指标真空罩。于是，企业看似坐拥大量人才和资源，但就是出不了成绩，打不了胜仗，在市场上越来越没有存在感。
二是外部的超级不确定性。互联网和数字化时代，商业世界成为一个紧密连接的系统，酝酿了大量的“黑天鹅”和“灰犀牛”，我们最近都在“见证历史”。如果企业不够敏捷和柔性，很难生存，但组织转型能解决这个问题，甚至能让企业在不确定性中获得更多的机会。
《中外管理》：当前，90后、00后已经开始进入职场，新代际员工已经开始成为职场主力。这个群体更加自我、更加追求个性表达，似乎有新的“人性假设”。这个变化是促使企业进行组织转型的原因之一吗？
穆胜：正好最近和陈春花、彭剑锋两位老师做了一期新的三人谈，主题刚好就是新代际员工的人性假设与管理模式。我的观点是，新代际员工有他们的特点，但这些特点并不足以支撑一种新的“人性假设”，更没必要为他们兴起一种独特的组织模式。
新代际员工更加个性化，他们必然挑战企业传统依赖的威权。但讨论他们的人性假设或个性没有意义，因为你无法用精准投喂的方式去讨好他们。说直白点，难道你要一个个60后、70后老板去学二次元文化？
所以，企业应该思考如何建立一种组织模式，让新代际员工在释放个性的同时，与企业共赢。新代际员工需要钱、需要尊重、需要自己实现、需要社会认同，都没有关系，从公平的市场里去取。企业做什么呢？给人家足够的赋能，足够的激励，足够的机会，让人家有能力干、有意愿干、有机会干。这不就是我提出的平台型组织（Platform-based Organization）吗？
其实，90后、00后需要这些，难道以前的员工就不需要？大家都是人呀，都有人性呀。以前的组织管理，本来就有很多漏洞，新代际员工的个性只是把这层遮羞布给掀起来了。回到最初的问题，我们真的应该思考组织模式的问题了。
《中外管理》：组织转型看起来的确是个必选项。但在现实中，选择组织转型的企业毕竟是少数，面对上述如此明显的问题，为什么大多老板却无动于衷呢？
穆胜：这是个很有意思的问题。很多老板认为，大企业病必然出现，无法避免，于是，选择了改良主义的路线。但这个认知也是有问题的。穆胜咨询的研究发现，企业发展有三段历程：
一是车库创业期，主要是以组织活力来支撑，这个时候没有规模优势。
二是缓冲期，主要是以规模优势来支撑，这个时候企业已经长大了，但组织活力却下降了，出现了大企业病。由于规模经济的爆发力非常强，这个时候企业会走上业绩快车道，不太能看出组织活力不足的问题。
三是花样作死期，规模优势触顶，而大企业病却愈演愈烈，完全没有下限。这引发了我提到的“管理双杀效应”，即人效和财效交叉作用，双双下降，企业急速下坠，很难翻身。换句话说，缓冲期是一个老天给企业的“时间窗”，如果把握不住，企业就麻烦了。
五年前，我曾认为，企业可能因为两种场景选择组织转型：一是生存得不错，有足够的底气，也想要好上加好，于是选择组织转型；二是不得不转，不转就可能出问题。后来我明白了，没有第一种场景，所有企业选择组织转型都是第二类，生存得不错的企业，不想转型。除非他们的老板厉害，看得到“组织的终局”——平台型组织。
《中外管理》：您似乎认为平台型组织就是组织转型、进化的方向。这里有一个关键的问题，我们的企业家读者一定会很关心——平台型组织是否适合所有类型的企业？在您的视野里，企业在转型的过程中会遇到哪些共同的痛点？
穆胜：平台型组织有三大要件，一是资源洼地，二是共享机制，三是价值理念和战略内核这两个一软一硬的企业底层逻辑。共享机制我们可以帮企业设计，这是一套成熟的方法；但资源洼地、价值理念和战略内核是企业或企业家的禀赋，有就有，没有就没有。
所以，小企业不适合平台型组织。因为他们没有资源洼地，甚至我们很难基于他们薄弱的管理基础来设计共享机制。我甚至会告诉部分相熟的企业家：“以上市作为里程碑，在企业从0到1的过程中，就是老板设计好系统，让大将和员工成为零件，在老板领导力的感召下全力执行。别整那些平台型组织、员工自驱动的一套，这些与你们无关。”
另外，一部分老板，即使企业做大了，也不适合平台型组织。
一方面，有的老板内心并没有平等、自由、开放的价值理念，说白了就是格局问题。他们更想以平台型组织为名，去做一个“权控体系”，所以，既不愿意放权，也不愿意发钱，最后组织转型做不下去大家都不开心，其实还不如不做。
另一方面，绝大多数老板并没有清晰的战略内核。这很有意思，100%的老板都会告诉你，他对于行业理解有多深，战略有多牛。但根据我的观察，90%以上的企业，战略都不清晰。企业资源有限，如果没有战略内核，资源会像“撒胡椒面”一样被耗散掉，平台必然没有竞争力。这种企业长不出资源洼地，我们也很难基于这种缥缈的战略设计共享机制。
《中外管理》：谈到组织转型，人力资源部显然需要扮演重要的角色。甚至有人说，现在的人力资源部已经有“中台化”的趋势了。组织转型中和转型后，人力资源部门究竟应该如何重新定位？
穆胜：首先，人力资源部门不是中台，平台型组织不是把不同的部门划到不同的“台”去。
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