安永 | 大型企业集团管控体系解析
理财鱼小提示：安永 | 大型企业集团管控体系解析
2022年是“国企改革三年行动”的攻坚之年、收官之年，国家进一步对国有企业的活力、效率以及发展格局提出了新要求；同时，竞争激烈的市场环境、多元差异的业务模式以及快速变化的客户需求都在不断推进国企改革步伐的加快。在国家战略要求升级、市场环境变化及企业自身业务转型的多重背景下，国企改革仍面临着管理观念陈旧、管理模式僵化、组织管理垂直化、激励与约束机制失灵、风险防控薄弱等诸多瓶颈，因此对于具有较多下属单位的大型集团企业来说，如何通过优化管控模式、打造高效协同的组织运营体系、激发一线单位活力就成为了改革的重中之重。
安永作为全球领先的财务服务机构之一，参与了大量的企业改革实践工作，希望通过“站在‘现在’的坐标看过去”——剖析问题所在；“站在‘别人’的视角看自己”——外部实践借鉴；帮助企业“站在‘未来’的角度看现在”——规划改革方向，最终推动国有企业转型。 一）站在“现在”的坐标看过去随着市场竞争日益激烈，用户需求日益多元化、个性化，较多国企都面临着市场转变或业务转型，但原有的管控模式已经不适应新的战略方向，抑制了企业发展，常见的问题如下：
总部“管不动”：总部的管理精力被诸多事务性工作占据，不仅要负责战略规划，还需承担规则制定、业务执行及过程考核等诸多职责，每天需要花大量时间进行事项审批，无法专注于战略性发展方向的设计与指引；同时各项经营决策均由总部制定，既无法兼顾到不同区域不同市场的个性化差异，也不能快速响应市场需求的变化，导致管理幅度不足。
下属“不会做”：部分集权企业总部统一制定各项发展政策，赋予下属单位权责较少，其较难结合自身情况进行本地化发展规划和运营，也没有有效的激励手段挽留优秀人才。长此以往下属单位一直作为执行层开展工作，既没有意愿也没有能力进行自主创新，无法适应快速变化的市场需求，导致用户体验较差。部分分权企业总部放手由下属单位自行发展，各个下属单位各自为政，不能从集团整体利益出发进行通盘考虑，影响了企业的长期发展规划；同时缺乏政策或工具指引，下属公司缺少自主拓展的有效渠道和方法，先进经验无法复制，难以实现集团企业规模效应。
业绩“达不成”：部分企业由总部统一制定大量的KPI考核指标，覆盖从过程到结果的方方面面，下属单位疲于完成各项指标，甚至出现为了完成当年任务竭泽而渔的现象，缺乏长期规划，无法真正实现企业的发展；另有部分企业由于缺乏有效的激励机制，各下属单位都秉持“但求无过”的心态，完成总部交办的“指定动作”即可，并不真正对最终的业绩结果负责，最终导致企业整体收入利润不断下滑。
二）站在“别人”的视角看自己基于以上问题，大型集团企业需要适时调整管控模式，优化激励机制，充分激发直接面向用户的下属单位的经营活力，才能真正实现国企转型发展。
管控模式随公司战略、规模、业务发展、经营区域、管理能力的变化而变化，不同的企业在不同的发展阶段可能会面临不同的选择，主要是为了激发组织活力，更好地服务于公司高质量发展。
管控模式按照从集权到分权的顺序，分为运营管控、战略管控及财务管控，不同的管控模式也反映了集团总部与其下属单位定位。
模式一：财务管控型
财务管控型为最放权的一种管控模式，在该管控模式下集团总部主要负责公司整体资产运营、财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作，下属单位每年只需达成各自的财务目标即可，集团总部对下属单位的业务执行不会给予干涉。
定位：集团总部定位为投资中心、决策中心，下属单位定位为利润中心
管控手段：集团总部主要将财权作为管控抓手，并辅以风险监控，对于人事、考核及经营权仅关注重大事项
面临问题：财务型管控对下属单位的人员能力要求较高，需自主开展公司运营与风险监控，要求各职能人才完备且具有自主经营能力，否则权利下放会对企业经营产生较大的影响。同时过分强调分权可能会牺牲集权产生的协同和高效。
适用条件：适用于新业务的推广阶段，需要下属单位有较强的自主和创新能力
某大型国企集团正处于改制过程，通过原有公司转制、投资控股等方式进行扩张，至今拥有几百家子公司，如何对众多子公司进行有效管理并保证子公司经营活力成为集团总部着重需要解决的问题。近年来公司战略明确了以信息技术为主业，商业不动产和非银金融业为辅的新型产业架构，将集团总部定位为投资中心，各板块子公司定位为利润中心。集团总部对主业采用引导式战略管控提升集团核心竞争力，对新型产业子公司采取灵活式财务管控，仅关注财务结果，将事权、财权及人事权全部赋予子公司，激发子公司经营活力，培养下属公司独立经营意识与责任承担。总部抓大放小，关注重大业务及项目执行，同时通过系统集中化加强统一监控。
模式二：战略管控型
在业务转型的过程中，国企集团大多面临“成熟业务保利润，新型业务促发展”的业务模式，基于在这一转变过程中集团面临的瓶颈，可选择偏混合型的战略管控模式，对成熟业务采取管控强度适中的战略管控或运营管控，对新型业务实施较为放权的财务管控，促进产业间的融合发展，实现多领域业务百花齐放。
定位：集团总部定位为利润中心、决策中心，下属单位定位为利润中心，独立营销单元
手段：集团总部保留部分人事权、财权和监督权。由集团总部决定下属单位的组织架构及核心岗位的人事任免，制定下属单位资源使用规则及资源额度，负责重大事项的审批，同时对下属单位的经营数据进行集中把控及监督
面临问题：战略管控模式容易造成集团总部与下属单位权责边界划分不清晰，导致集团总部对下属单位的流程管控环节过多，为集团总部管理增加了很大的压力。管控过严可能会导致下属单位经营活力不足，管得太松则可能影响企业整体业绩达成。
适用条件：适用于集团总部与下属单位之间权责界定清晰、业务逐步趋向成熟的企业
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