安永 | 大型企业集团管控体系解析(2)
某公司为大型国企集团，传统业务需求到顶，希望通过新业务来拉动收入。新业务区别于传统业务标准化的特点，更强调产品融合、定制化服务提供、需求快速满足。因此总部对区域公司采取战略管控模式，总部仍然把控公司整体战略与经营方向，制定财务、人事、采购等各项政策规则，但是将本地化的投资建设、营销、销售、客户响应等大部分职责赋予区域，使得区域可快速响应市场需求；同时搭建产品线，和区域形成矩阵式管理，作为中台支撑区域公司提供融合产品的实施和交付。使得区域作为面向客户前端的主维度，可以快速向客户提供全套解决方案，并对区域经营结果直接负责，激发区域主动性。
模式三：运营管控型
运营型管控为高度集权的管控模式，大到战略制定、小到业务执行，集团总部均会对下属单位实施控制。
定位：集团总部定位为利润中心、决策中心、管理中心，下属单位作为成本中心
手段：集团总部保留全部财权、经营权、考核权、监督权及大部分人事权
面临问题：在强管控模式下，下属单位难以快速响应市场需求，同时集团总部承担过多的职责，可能导致其无法兼顾方方面面的经营与管理要求。
集权的管控模式对系统支撑的要求更高，只有企业的信息化水平相对较高，实现流程线上化、自动化，甚至智能化的支撑经营决策，才能有效推动企业有效运转。
适用条件：适用于业务发展成熟且较少发生变化的企业，同时要求集团总部决策流程及规则制定清晰、中后台系统支撑完备
某大型企业集团传统业务发展成熟且模式固定，需要通过标准化、集约化的管理实现效率最大化和规模效应。因此集团总部对传统业务实行运营管控，从分公司的战略指导和审批、主要人事任命和考核，到产品开发、营销政策、文化和品牌管理等均由集团总部负责，同时由集团总部主导对基础设施建设、产品运营、客户销售提供标准化的方案，分公司主要从事执行工作。集团总部管理的共享节约了大量的成本，同时对外形成了统一的品牌认知，业务也可以快速在多地进行可复制拓展。
三）站在“未来”的角度看现在通过诸多企业实践，我们不难发现借助优化企业管控模式来促进企业改革、激发下属单位经营活力，需要管理层清晰总部到底“管什么”、“管到什么程度”以及“如何管”，因时因地因人制宜并选择不同的管控策略与相应的组织模式。
由此，我们搭建了“安永大型集团企业管控模型”，帮助各企业选择管控模式、找到管控抓手、提升管控支撑，并最终实现企业业绩提升。
“管什么”——明确整体定位，确定管控模式
集团总部的战略和定位是管控体系设计的重要依据，它决定了管理模式的选择、组织架构安排及管控手段。
为了辅助企业进行管控模式选择，我们搭建了“一横一纵一力”模型，通过“一横”——集团总部与下属单位的业务协同程度、“一纵”——集团总部对下属单位的运营干预程度，共同决定“一力”——集团总部对下属单位的管控力度。
随着业务同质化程度的增加、资源关联度增强、协同效应提升，集团总部对下属单位的管控力度是随之增强的；同时结合公司的业务战略地位、业务竞争力、业务发展阶段、组织经营/管理能力、基础管理能力等决定集团总部对下属单位的运营干预程度。集团总部可通过对自身以及下属单位的业务和管理能力判断管控力度，决定管控模式。
“管到什么程度”——明确“事”、“财”、“人”权责，搭建“3决策2保障n共享”管控体系
集团总部管控的集权和分权是矛盾的两面，过分强调集权会影响分权带来的自主性与创新性，过分强调分权则会牺牲集权产生的协同和高效，在现实中既没有绝对的集权也没有绝对的分权，需要结合企业现状明确集团总部“管到什么程度”。
可通过“3决策2保障n共享”管控体系，帮助企业进行管控模式落地，厘清集团总部和下属单位的“事”、“财”、“人”相关权责，同时辅以绩效考核和风险监控作为保障，建立共享机制，持续赋能下属单位运营。
“3决策”：“事”权着眼于文化、战略、研发、供应链、营销等各项关键职能的决策和管理，构建不同组织的分层管理界面；“财”权着眼于集团重大投融资决策、下属单位资源使用权责、资金、核算、预算等核心管理职能划分；“人”权着眼于人员招聘与任免、职业发展通道、薪酬福利等。集团总部可通过对“事”、“财”、“人”三维权责的决策，细化勾勒出集团总部对下属单位的管控细则。
“事”权：集团企业根据管控模式的选择决定管控力度，但针对不同的业务可“分类施策”，需要全面梳理当前各职能的决策事项，明晰不同层级的权责划分，实现权责利对等。但要减少不必要的管理层级和审批层级，在“事”权的分配上尽量兼顾大企业整体分工和协作的优势以及小企业灵活的局部工作的快速协同，激活组织自下而上的动力。
“财”权：下属单位的“财”权要根据“事”权而设置，跟随组织授权的变化来调整资源的下沉情况，同时要关注“先赋能，后赋权”，在资源下沉前逐步完善数据规范、系统支撑、人员配置等配套支撑，减少资源下沉带来的管控风险。
“人”权：对下属单位应根据权责匹配适当的薪酬激励政策，激励尽量偏向一线人员，激发经营活力；另外国企集团更应该关注人员发展通道的建立，一方面通过人员转型提高下属单位的经营能力，另一方面通过加强培训、方法工具指引、阶段性人员流动政策等激发下属单位人员活力。
“2保障”：权责的配置实现需要组织/个人的绩效管理进行保障，同时加强风险监控帮助集团实现权力下放。
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