印度90后获孙正义青睐，600亿估值OYO能否续写酒店传奇？
近日，连锁酒店OYO宣布向印度证券交易委员会（SEBI）提交招股说明书。这匹曾于2017年飘洋过海而来，搅动中国酒店市场，又于2020年悄然沉寂的印度黑马，终于正式踏上了IPO的旅程，目前估值约为90亿美元（约合人民币600亿元左右）。
虽然，OYO在招股说明书中对目前的收入分享经营模式表示乐观，并看好由旅游复苏推动的酒店行业，但其业绩表现和财务状况似乎并不尽如人意。根据招股说明书披露，截至2021年3月，OYO全年营收约5.53亿美元，亏损近5.25亿美元。而通过本次IPO，OYO计划募资约11亿美元，其中近1/3的金额将用于偿还债务。
01 “折戟”中国市场的“印度黑马”
OYO的创立源于印度小伙Ritesh Agarwal（中文名：李泰熙）自身的旅行体验。1993年，Ritesh出生于贫穷的印度小镇奥里萨邦，他对学习兴致不高，但热爱冒险与经商。在17岁周游印度时，Ritesh住了100多家家庭旅馆、宾馆和酒店，意识到在没有品牌的经济型酒店类别中，价格实惠、质量好的酒店非常缺乏。
他希望能够整合印度现存的各种单体旅馆，将他们的住宿环境和服务都标准化，从而向用户提供高性价比的住宿体验。基于这一想法，Ritesh于2013年在印度古尔冈，和一家小旅馆的老板达成了合作，开设了第一家OYO小旅馆。Ritesh对仅有的14个房间进行了统一改造，更换了装修风格，并改善了卫生状况、热水供应和wifi稳定性。在短短几个月内，原本脏乱差且无人问津的小旅馆变成了当地广受欢迎的居住选择。
凭借着“加盟+改造”模式和“卫生、热水、wifi”三大法宝，OYO在印度当地飞速扩张，在短短三年内即成为印度最大的连锁经济酒店品牌。凭借着规模效应带来的价格优势，OYO也获得了更多的用户流量，反哺加盟门店，形成了正向循环。这匹快速崛起的黑马理所当然的引起了资本的关注。2015年，OYO获得来自软银基金领投的1亿美元投资，同时Ritesh本人也获得了来自孙正义的高度认可。
新的资金让Ritesh在巩固印度市场之余，有机会将目光投到了亚洲其它地方。Ritesh认为，和印度一样，中国的酒店下沉市场尚未形成稳定的竞争格局，他可以将OYO在印度的成功经验复制到中国市场。2017年11月，OYO在深圳开出了中国首店，并开始了对中国市场的探索。至2018年7月，OYO的中国门店数量达到1000家，合计房间数量超过5万间。
2018年9月，软银基金再次加码OYO，领投了10亿美元的新一轮融资，本轮资金中有6亿美元将用来发展中国市场。也许是印度市场的成功经验在前，又或是受孙正义本人的操盘风格，Ritesh对OYO在中国市场的规模寄予了很高的期望。在不到一年内，Ritesh从Uber、摩拜、沃尔玛等企业挖来了明星高管，组建了本土化的管理团队，OYO在中国市场的疯狂增长由此拉开序幕。根据2019年6月披露数据，巅峰时期，OYO中国拥有门店超1.9万家，客房超78万间。
但出乎Ritesh意料的是，不同于印度市场，OYO在中国取得的胜利似乎只是昙花一现。至2020年9月，OYO中国仅余门店1567家，合伙人兼CFO李维已辞职。当然，由于2019年年底疫情爆发，酒店行业遭受了前所未有的重创，OYO也未幸免于难。但其中国高管团队成员的一一出走及与酒店加盟商之间一地鸡毛的官司纠纷，似乎暗示着更加内在的原因：在中国市场，OYO的规模打法好像并不管用了。
02 规模打法为什么不灵了？
参考软银基金此前的投资案例，无论是海外Uber、Wework还是国内的滴滴、美团，先上规模，赢家通吃是其一贯的操作风格，这也与此前OYO在印度以加盟形式扩张的路径相吻合。但连锁小旅馆的规模打法，在中国为什么就不灵了呢？
首先，与出行和配送行业相比，OYO在中国的规模并不是真规模。不像顺风车主及外卖配送人员，单体旅馆本身拥有既定的经营模式和客群，对OYO平台的依赖并不是很强。而在初期扩规模时，由于销售压力，OYO的加盟标准有所放松，很多硬件条件不达标的酒店也被OYO纳入旗下，标准化名不副实。在向单体酒店营销期间，OYO存在夸大收益的现象，导致OYO与加盟酒店之间存在较多纠纷，部分加盟酒店后期拒绝接待OYO用户。同时，OYO在华的合作政策也一直变更，从最初的加盟赋能模式，到保底收益，再到取消保底收益，以收入分享形式合作。合作方式的朝令夕改，也使加盟酒店十分不满，纷纷退出合作。
其次，OYO的核心优势在于赋能单体酒店和其线上流量入口，但这对于中国的酒店市场而言并不是一件新鲜事。相比印度市场，中国市场存在携程、去哪儿等成熟OTA（在线旅游），也存在既有的连锁酒店品牌，线上酒店预订市场相对成熟，OYO的管理系统和智能算法很难再分一杯羹。在这样的市场现状下，单体酒店对OYO的赋能期望也水涨船高，远不是其在印度市场提供的标准化装修和统一现在预订网页所能满足的。
同时，酒店行业供应链本身就比较复杂，很难实现标准化交付。在印度市场，由于基础薄弱，卫生、热水、wifi即可满足用户最基本的需求。这些硬件方面的问题，大部分中国单体酒店已经解决，用户更希望从OYO模式中获得是极致性价比下软件需求的满足。对于加盟酒店而言，软件需求并不像硬件需求一样可以在初期投入中一次性解决，软件需求的成本也会随着订单量的增加而不断上升，单体酒店本身并没有动力去解决这一问题。而OYO的加盟模式也并不能助力单体酒店，调和双方的供需错位。
最重要的是，也许对于酒店行业而言，规模打法本身就是一个谬论。规模打法的本质是快速占据市场份额，培养用户的消费习惯，再从后续持续的消费中获得利润。相比较外卖和出行的高频率、同质化消费模式而言，酒店行业本身似乎并不适用规模打法。酒店行业的复购率低，消费间隔长，很难培养消费者的消费习惯。拥有高频需求的商旅人士或许可能满足规模打法目标用户的特点，但在这一领域，中国既有的连锁商务酒店似乎已经占据了先发优势。
03 向左还是向右？
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