联想集团副总裁李时：从“千人一面”到“一人千面”的数字化转型方法论｜2021全球数字价值峰会(2)
客户旅程是我们向以客户为中心转型的核心方法论。以客户为中心转型，做的第一件事情是客户细分。因为以前我们卖货，不用分谁是谁，不知道你是谁就卖。以前就是按产品分的，卖这个产品是一个组织，卖那个产品是一个组织，现在我们是按客户池来划分。我有大客户、中小企业和消费业务，不管是什么产品，我都是以客群来分组织。因为客户群细分了，所以我能够梳理出来不同的客户群的客户旅程。
我们在刚刚转型时基于这三类来梳理，但后续逐渐细化。大客户里还分成了B1、B2、B3，中小企业根据有集采、无集采又分成B4、B5。随着客户旅程描述逐渐细分，它就会驱动流程到系统的变革，这也是我们转型很重要一个核心方法论。
从大的架构角度来讲，联想集团提出了“端、边、云、网、智”架构。这个不仅适用于联想，也适用于千行百业不同的客户。
总体来看，真正的核心转型是中间两块：基于客户旅程的树立，以及为梳理内部运营价值链而打造的Iaas、GPaas（通用中台和技术中台）和VPaas，也就是我们自身在智能转型中沉淀打磨出来的“擎天（Optimus）”智能IT引擎。基于通用的业务中台和技术中台，我们前端就会有很多应用。
目标客户出现在哪里，我就把钱投在哪里
下面我和大家简单讲一下擎天通用业务中台里数字化营销中台的概念。
最早数字化营销就是千人一面，所谓的“千人一面”，就是以前只管一套物料扔给第三方投出去，不了解具体是什么。所谓“千人千面”，就是我们把客户数据打通，把标签体系完善，我知道这个人大概的标签体系是什么样的，所以我能做到产品的目标客户是谁，大概投放多少，然后给第三方做标签放大，继续再投。
当时我们的CEO扔了一个课题，假设一个营销活动有1亿预算，那你能不能先做一个计划，到底应该怎么投，我是有2000万投到中央电视台，4000万投给钛媒体。还是1000万投给钛媒体，5000万投给机场，我们怎么规划这个事，我们就把这个作为一个课题。第二年前面所有投放数据都有了，依据数据量做分析、调整。
随后再深化，当我们做到一人千面时就很有意思了，搭建了一个智能投放平台，通过标签把行为数据打通了。
以万总为例，可能万总是一个商务精英，以前我们在做千人千面时，万总过来我们肯定推荐智能商务笔记本，但其实可能他在给女儿买一个笔记本，他的浏览行为是找粉红色的。
包括我们做投放时，过去投放都是第三方投放，第三方投放带来的问题，我要多少流量都能给。大家知道流量怎么来，还得做一个流量防欺诈的系统。而且最大的问题是投给谁我们不知道，只知道来了人，谁来了我们知道，谁没来我们不知道。
另外，内外部数据没有打通，可能万总在官网上看了个粉红色笔记本，只有我知道，第三方不知道。此时，我们通过自己的智能投放平台，就知道应该投给谁，他来了还是没有来，为什么没有来，将之间所有行为打通。
此外，我们还做了一个ITB（实时竞价），会发现整个视野都变了。过去竞争对手就是笔记本，但在做智能投放时竞争的是用户注意力，而不是产品。
比如，我的目标客户万总出现钛媒体网站上，我是想把电脑和服务推给万总，阿迪达斯想把它的运动鞋推给万总，耐克想把运动服推给万总，现在变成所有人来竞争万总的时间。而我必须在毫秒级内，根据万总对我的价值和可能的转化率要快速决定出一个价，把万总注意力拿到，这个完全是不可能人来做的。
我们做了这个平台之后就会发现，这个解不是原来我们想象当中的解。原来想象当中还是一个计划经济的解，我有1亿怎么计划，花在哪里。但现在，我们发现这个答案是个市场经济答案，应该是目标客户出现在哪里，我就把钱投在哪里。我们以前认为计划经济的方式就是智能转型的解，后来逐渐发现不是，我们有一个更新的解，再往下做会发现越来越多这样的问题，也是迭代升级我们自己思维模式、思维框架的一个方式。全渠道、全媒体、合适的内容、合适的通路，推荐给合适的万总。
这只是一个ToC的例子，ToB更复杂。比较幸运，我们在2019年6月份就上线了这个平台，在疫情的时候价值就凸显出来，它最核心的价值是帮助了我们业务能力的提升。所以在疫情爆发时，我们的业绩不减反增。虽然线下门店关了，但还是能做生意。我们竞争对手纷纷拷贝，拷贝我们的人和工具很容易，但最后发现不成功。为什么？我们在做这个工具时也是迭代几次，翻来覆去，核心的能力不是工具，是全网同品同价的能力，这是一个最核心的能力。
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